Kad bih mogao izabrati mozak bilo kojeg živućeg poduzetnika, mislim da bi dva najzanimljivija bila bivši izvršni direktori Microsofta Bill Gates i Steve Ballmer.
Prošli tjedan imao sam priliku to učiniti neizravno intervjuirajući Boba Mugliju, koji je desetljećima izravno radio za obojicu. Čineći to, otkrio je uvide o vodstvu koje je prikupio ne samo iz onoga što su dobro učinili već i iz onoga što su zabrinuli.
Ipak, s neto vrijednostima 79 milijardi i 21 milijardu dolara , odnosno dobili su puno toga tijekom svojih mandata u 40-godišnjoj tvrtki.
Muglia je proveo 23 godine u Microsoftu - od 1988. do 2011. - za to je vrijeme vodio njegov Poslovanje poslužitelja i alata od 16 milijardi dolara . Nakon ograničenja u Juniper Networksu, prošlog je lipnja postao izvršni direktor kompanije Snowflake Computing iz San Matea u Kaliforniji. U listopadu je pomogao sada već 65-zaposlenoj službi za skladištenje podataka u oblaku prikupiti 26 milijuna dolara kapitala.
Zamolio sam Mugliju da mi kaže što je naučio iz dobrih i ne baš dobrih stvari koje je gledao kako rade. Evo osam uvida u vodstvo koje je Muglia naučio od Gatesa i Ballmera.
Bill Gates
1. Stvorite pobjedničke poslovne modele
To je očito ključ Gatesove neto vrijednosti. Gates je uspio smisliti način za podjelu dobiti s Intelom na nekada velikom i brzo rastućem tržištu osobnih računala. Microsoft je to učinio tako što je u osnovi monopolizirao tržište operativnog sustava za osobne računale, a zatim iskoristio tu snagu da potakne proizvođače računala poput Dell-a i Compaq-a da povežu Microsoftov softver sa svojim hardverom - ono što je Muglia nazvao OEM modelom.
Kao što je Muglia objasnio, 'Gates je odgovoran za OEM poslovni model. I to nije nešto o čemu su drugi ljudi razmišljali tek nakon što je on to uspio. '
2. Razmislite o dugoročno
Muglia je otkrio da je Gates uvijek razmišljao o dugoročnom razdoblju i o tome kako bi Microsoft mogao pobijediti. »Bill je zauzeo dugoročniji stav. Vjerovao je da ima bolju intuiciju o tome kako će se tržište razvijati i da bi Microsoft trebao osigurati vlasničku tehnologiju za dugoročnu pobjedu. Shvatio je kao odgovornost višeg menadžmenta da dobro razmisli kako bi se mogla odvijati budućnost ', rekao je Muglia.
3. Analitički napadajte ideje
Muglia je bio impresioniran koliko je Gates bio spreman da njegove ideje osporavaju drugi. »Billu se svidjelo kad bi ljudi ulazili u njegov ured i govorili mu da nije u pravu. Imao je drugačiji pogled na stvarnost od onoga koji su vidjeli drugi. Nije uvijek bio u pravu, ali kad je bio, bio je moćan. '
Iako je Gates imao idiosinkratičan pristup, pobjedničke ideje često su ciljale velika, nenapučena tržišta na kojima je Microsoft imao jedinstvene vještine. 'Tržište je moralo biti tamo, tehnologija mora raditi, a on nije želio raditi nešto što su radili svi ostali', objasnio je Muglia.
Iako Muglia nije izašao i to rekao, pretpostavljam da je Gates često nailazio na ljude koji su ga izazivali, a da nije imao čvrste argumente. Ako bi se ikad vratili u njegov ured u pokušaju da ga ospore u budućnosti, imali bi više metaka.
4. Angažirajte i motivirajte sjajne ljude
Osnovni je aksiom današnjeg startup svijeta da tvrtka s najboljim talentom često pobjeđuje. Najbolji programeri su mnogo produktivniji od svojih manje nadarenih kolega, a isto se može reći i za trgovce i prodavače.
Ali kako ih uvjeriti da se pridruže vašoj tvrtki? '1995. godine, kada je Microsoft dominirao tržištem računarskog softvera koje je eksplodiralo, bilo je lako zaposliti vrhunske talente. Microsoft je mijenjao svijet. A Microsoftovi sjajni ljudi odavali su struju koja je privlačila nadarenije ljude. Nakon 2000. godine bilo je teže privući taj talent ', rekao je Muglia.
5. Ne činite to osobnim
Jedan od velikih problema u Microsoftu bio je taj što su intelektualni napadi postali osobni. A to je odagnalo talent i demotiviralo ljude.
Primijetio je Muglia, 'Negativna strana izazivanja stavova ljudi bila je kultura agresije koja je postala osobna. Microsoft ga je gurnuo preko razine koja je bila primjerena. Postalo je osobno nasilno. '
U Pahuljici, Muglia uzvraća agresiju. 'Potičem ljude da izazivaju moje razmišljanje i ako iznesu uvjerljiv argument, promijenit ću našu strategiju i obavijestiti ih da su pridonijeli promjeni. To motivira ljude da razmišljaju i izazivaju, a da ne postanu previše osobno agresivni ', objasnio je.
6. Ne dopustite da se čvrstoća jezgre pretvori u krutost jezgre
Microsoft je imao toliko uspjeha sa svojim OEM modelom, da je izgledao primijeniti isti pristup na druge tvrtke u koje je ušao nakon što je Gates vidio uspon Interneta.
Čineći to, Microsoft je pustio da ga glavna snaga blokira u pronalaženju učinkovitih strategija na drugim tržištima. 'Billova odluka da prestane raditi na Internet Exploreru 2001. bila je pogreška. Želio se više usredotočiti na vlasničku tehnologiju poput Windows grafičke biblioteke. Pokušao je primijeniti OEM model na Windows Phone - što nije bilo učinkovito ', rekao je.
Nisam siguran kako Muglia primjenjuje ovaj uvid. Ali mislim da bi bilo posebno važno da svaka tvrtka koja je postigla velik uspjeh ne izgubi svoju fleksibilnost.
Steve Ballmer
je Deirdre Bolton povezana s Johnom Boltonom
7. Uredite svoje brojeve
Ballmer je bio izuzetno dobar u matematici - na stranici s tisućama brojeva korištenih za predviđanja prodaje poslovne jedinice, mogao je brzo uočiti onu koja je bila pogrešna.
Objasnio je Muglia, 'Steve nas je natjerao da napravimo RevSume - koji su bili papiri veličine 11 x 17 inča s 3.500 brojeva. Gledao bi ga 90 sekundi i rekao bi: 'Taj je broj pogrešan.' Devet puta od deset, bio bi u pravu. '
8. Prihvatite da možete učiti od drugih
Zamolio sam Mugliju da mi kaže kako misli da bi Gates i Ballmer odgovorili ako bi otišao kod njih tražeći savjet o poreznom poslovnom problemu s kojim se Snowflake suočava.
Gates bi krenuo na divlje tangente, a Ballmer bi izvalio 'pravi' odgovor. 'Rekao bih Billu da imam problem, razmatrao sam neke mogućnosti i što je on mislio. Bill bi počeo govoriti o idejama kojih nisam razmišljao. Morao bih odlučiti je li itko od njih bio u pravu. Steve bi mi samo rekao što bih trebao učiniti ', primijetio je Muglia.
Pretpostavljam da mu Ballmerov osjećaj da uvijek zna pravi odgovor nije mu dobro poslužio kad je postao izvršni direktor.
