Potpuno upravljanje kvalitetom (TQM) odnosi se na metode upravljanja koje se koriste za poboljšanje kvalitete i produktivnosti u poslovnim organizacijama. TQM je sveobuhvatan pristup upravljanju koji djeluje vodoravno u cijeloj organizaciji, uključujući sve odjele i zaposlenike, a proteže se unatrag i naprijed kako bi uključio i dobavljače i klijente / kupce.
TQM je samo jedan od mnogih skraćenica koji se koriste za označavanje sustava upravljanja koji su usredotočeni na kvalitetu. Ostali akronimi uključuju CQI (kontinuirano poboljšanje kvalitete), SQC (statistička kontrola kvalitete), QFD (implementacija funkcije kvalitete), QIDW (kvaliteta u svakodnevnom radu), TQC (ukupna kontrola kvalitete) itd. Kao i mnogi od ovih drugih sustava, TQM pruža okvir za provedbu učinkovitih inicijativa za kvalitetu i produktivnost koje mogu povećati profitabilnost i konkurentnost organizacija.
PORIJEKLO
TQM, u obliku statističke kontrole kvalitete, izumio je Walter A. Shewhart. U početku je implementiran u Western Electric Company, u obliku koji je razvio Joseph Juran koji je tamo radio s tom metodom. Japanska je industrija TQM u velikoj mjeri demonstrirala intervencijom W. Edwardsa Deminga - koji je, kao posljedicu toga, i zahvaljujući svom misijskom trudu u SAD-u i širom svijeta, počeo biti smatran 'ocem' kvalitete kontrola, krugovi kvalitete i kretanje kvalitete općenito.
Walter Shewhart, koji je tada radio u Bell Telephone Laboratories, prvi je put stvorio statističku kontrolnu kartu 1923; još uvijek je po njemu nazvano. Svoju je metodu objavio 1931. godine kao Ekonomska kontrola kvalitete proizvedenog proizvoda . Metoda je prvi put predstavljena u pogonu gloga tvrtke Western Electric Company 1926. godine. Joseph Juran bio je jedan od ljudi obučenih u toj tehnici. 1928. napisao je brošuru pod naslovom Statističke metode primijenjene na proizvodne probleme . Ova je brošura kasnije ugrađena u AT&T Priručnik za statističku kontrolu kvalitete , još uvijek u tisku. 1951. Juran je objavio svoj vrlo utjecajni Priručnik za kontrolu kvalitete .
W. Edwards Deming, školovan za matematičara i statističara, otišao je u Japan po nalogu američkog State Departmenta da pomogne Japanu u pripremi japanskog popisa 1951. godine. Japanci su već bili svjesni Shewhartovih metoda statističke kontrole kvalitete. Pozvali su Deminga na predavanje o toj temi. Niz predavanja održan je 1950. godine pod pokroviteljstvom Japanskog saveza znanstvenika i inženjera (JUSE). Deming je tijekom rata razvio kritički pogled na proizvodne metode u SAD-u, posebno na metode kontrole kvalitete. Uprava i inženjeri kontrolirali su postupak; linijski radnici igrali su malu ulogu. U svojim predavanjima o SQC-u Deming je promovirao vlastite ideje zajedno s tehnikom, naime mnogo veće sudjelovanje običnog radnika u procesu kvalitete i primjenu novih statističkih alata. Smatrao je da je japanska izvršna vlast prihvatljiva za njegove ideje. Japan je započeo proces implementacije onoga što je postalo poznato kao TQM. Pozvali su i Josepha Jurana na predavanje 1954. godine; Juran je također bio oduševljeno primljen.
Japanska primjena metode imala je značajne i neporecive rezultate koji su se očitovali kao dramatično povećanje japanske kvalitete proizvoda - i japanski uspjeh u izvozu. To je dovelo do širenja pokreta za kvalitetu širom svijeta. Krajem 1970-ih i 1980-ih američki su se proizvođači natezali da usvoje tehnike kvalitete i produktivnosti koje bi im mogle vratiti konkurentnost. Demingov pristup kontroli kvalitete prepoznat je u Sjedinjenim Državama, a sam Deming postao je traženi predavač i autor. Potpuno upravljanje kvalitetom, fraza koja se odnosila na inicijative za kvalitetu koje su ponudili Deming i drugi gurui upravljanja, postala je osnovna američka tvrtka krajem 1980-ih. No dok je pokret za kvalitetu nastavio evoluirati i izvan svojih početaka, mnogi Demingovi posebni naglasci, posebno oni povezani s načelima upravljanja i odnosima s zaposlenicima, nisu usvojeni u Demingovom smislu, već su nastavljeni kao promjena u modi, uključujući, na primjer, pokret prema osnažiti 'zaposlenike i učiniti' timove 'središnjim za sve aktivnosti.
TQM PRINCIPI
Različiti konzultanti i škole mišljenja ističu različite aspekte TQM-a kako se razvijao tijekom vremena. Ti aspekti mogu biti tehnički, operativni ili društveni / upravljački.
Osnovni elementi TQM-a, kako ih je objavilo Američko društvo za kontrolu kvalitete, su 1) politika, planiranje i administracija; 2) dizajn proizvoda i kontrola promjene dizajna; 3) kontrola kupljenog materijala; 4) kontrola kvalitete proizvodnje; 5) kontakt korisnika i performanse na terenu; 6) korektivna radnja; i 7) odabir, obuka i motivacija zaposlenika.
Pravi korijen kretanja kvalitete, 'izum' na kojem stvarno počiva, jest statistička kontrola kvalitete. SQC se zadržava u TQM-u u četvrtom elementu, iznad, 'kontrola kvalitete proizvodnje'. To se također može odražavati u trećem elementu, 'kontroli kupljenog materijala', jer se SQC dobavljačima može nametnuti ugovorom.
Ukratko, ova temeljna metoda zahtijeva da se standardi kvalitete prvo postave uspostavljanjem mjerenja za određenu stavku i tako definiraju što predstavlja kvalitetu. Mjerenja mogu biti dimenzije, kemijski sastav, reflektivnost itd. - zapravo bilo koja mjerljiva značajka predmeta. Probne vožnje rade se kako bi se utvrdila odstupanja od osnovnog mjerenja (gore ili dolje) koja su još uvijek prihvatljiva. Taj se 'opseg' prihvatljivih ishoda zatim bilježi na jednoj ili nekoliko Shewhartovih ljestvica. Kontrola kvalitete tada započinje tijekom samog proizvodnog procesa. Uzorci se kontinuirano uzimaju i odmah mjere, mjerenja se bilježe na tablici. Ako mjerenja počnu padati izvan opsega ili pokazuju neželjeni trend (gore ili dolje), postupak se zaustavlja i proizvodnja se prekida sve dok se ne pronađu i ne isprave uzroci odstupanja. Stoga se SQC, za razliku od TQM-a, temelji na kontinuiranom uzorkovanju i mjerenju prema standardnom i neposrednom korektivnom djelovanju ako mjerenja odstupaju od prihvatljivog raspona.
TQM je SQC - plus svi ostali elementi. Deming je vidio sve elemente vitalnim u postizanju TQM-a. U svojoj knjizi iz 1982. Izvan krize , ustvrdio je da tvrtke trebaju stvoriti sveobuhvatno poslovno okruženje koje naglašava poboljšanje proizvoda i usluga u odnosu na kratkoročne financijske ciljeve - zajedničku strategiju japanskog poslovanja. Tvrdio je da bi, ako se uprava pridržava takve filozofije, razni aspekti poslovanja - od obuke do poboljšanja sustava do odnosa menadžera i radnika - postali daleko zdraviji i, u konačnici, profitabilniji. No dok je Deming bio preziran prema tvrtkama koje su svoje poslovne odluke temeljile na brojevima koji naglašavaju količinu u odnosu na kvalitetu, čvrsto je vjerovao da bi dobro zamišljeni sustav upravljanja statističkim procesima mogao biti neprocjenjiv TQM alat. Samo korištenjem statistike, tvrdio je Deming, menadžeri mogu točno znati koji su njihovi problemi, naučiti kako ih popraviti i procijeniti napredak tvrtke u postizanju kvalitete i drugih organizacijskih ciljeva.
IZVOĐENJE TQM RADA
U modernom kontekstu smatra se da TQM zahtijeva participativno upravljanje; kontinuirano poboljšanje procesa; i iskorištenost timova. Participativno upravljanje odnosi se na intimno sudjelovanje svih članova poduzeća u procesu upravljanja, čime se naglašava tradicionalne metode upravljanja odozgo prema dolje. Drugim riječima, menadžeri postavljaju politike i donose ključne odluke samo uz doprinos i smjernice podređenih koji će morati provoditi i pridržavati se smjernica. Ova tehnika poboljšava poimanje rada višeg rukovodstva i, što je još važnije, važan je motiv za radnike koji se počinju osjećati kao da imaju kontrolu i vlasništvo nad procesom u kojem sudjeluju.
Stalno poboljšanje procesa, druga karakteristika, podrazumijeva prepoznavanje malih, postupnih dobitaka prema cilju ukupne kvalitete. Veliki dobici postižu se malim, održivim poboljšanjima na duži rok. Ovaj koncept zahtijeva dugoročni pristup menadžera i spremnost ulaganja u sadašnjost za beneficije koje se očituju u budućnosti. Posljedica neprekidnog poboljšanja jest to što radnici i menadžeri tijekom određenog vremena razvijaju uvažavanje i povjerenje u TQM.
Timski rad, treći neophodni sastojak za TQM, uključuje organizaciju višefunkcionalnih timova unutar tvrtke. Ovaj multidisciplinarni timski pristup pomaže radnicima da dijele znanje, prepoznaju probleme i prilike, steknu sveobuhvatno razumijevanje svoje uloge u cjelokupnom procesu i usklade svoje radne ciljeve s onima u organizaciji. Suvremeni 'tim' nekada je bio 'krug kvalitete', vrsta jedinice koju je Deming promovirao. O krugovima kvalitete raspravlja se drugdje u ovom svesku.
Za najbolje rezultate TQM zahtijeva dugoročni, kooperativni, planirani, cjeloviti pristup poslovanju, što su neki nazvali „tržišni udio“, a ne „profitabilnost“. Stoga tvrtka nastoji kontrolirati svoje tržište stjecanjem i držanjem tržišnog udjela kontinuiranim poboljšanjima troškova i kvalitete - i brijat će dobit da bi postigla kontrolu. Pristup profitabilnosti, s druge strane, naglašava kratkoročni prinos dioničara - i što je veći to bolje. TQM tako više odgovara japanskoj korporativnoj kulturi od američke korporativne kulture. U korporacijskom okruženju SAD-a kratkoročno je vrlo važno; tromjesečni rezultati se pomno prate i utječu na vrijednost zaliha; iz tog razloga financijski poticaji koriste se za postizanje kratkoročnih rezultata i za nagrađivanje menadžera na svim razinama. Menadžeri su stoga puno jači od zaposlenika - unatoč pokušajima promjene korporativne kulture. Iz tih razloga, TQM je pretrpio razne promjene u naglasku, tako da su njegove različite implementacije ponekad neprepoznatljive kao ista stvar. Zapravo, kretanje kvalitete u SAD-u prešlo je na druge stvari: vitka korporacija (zasnovana na pravovremenim izvorima), Six Sigma (mjera kvalitete i srodni programi za njezino postizanje) i druge tehnike.
VJEŽBANJE TQM
Kao što je vidljivo iz svega prethodno rečenog, TQM, iako u svom imenu naglašava 'kvalitetu', doista je filozofija upravljanja. Kvaliteta i cijena ključni su u ovoj filozofiji jer se na njih gleda kao na učinkovite metode privlačenja kupčeve pažnje i zadržavanja lojalnosti potrošača. Stoga je dio jednadžbe donekle diskriminirajuća javnost. U okruženju u kojem su važne samo cijene, a potrošači krotko podnose uzastopno uklanjanje usluga ili značajki kako bi što jeftinije dobili proizvode, strategija će biti manje uspješna. Nije iznenađujuće da su u automobilskom sektoru, gdje je ulaganje veliko i neuspjeh može biti vrlo skup, Japanci ostvarili veliki dobitak na tržišnom udjelu; ali trendovi u drugim sektorima - na primjer u maloprodaji, gdje se rad korisnicima nameće putem samoposlužnih strategija - orijentacija na kvalitetu čini se manje očito korisnom.
Iz tih razloga, mala poduzeća koja gledaju na pristup poslu koji je idealan za svoje okruženje možda će prilagoditi TQM ako mogu vidjeti da će njegova klijentela nagraditi ovaj pristup. Tehnika se može primijeniti u uslužnim i maloprodajnim objektima jednako lako kao i u proizvodnji, iako će se mjerenje kvalitete postići drugačije. TQM bi uistinu mogao biti dobar način da malo poduzeće, okruženo prodajnim mjestima 'Big Box', dosegne upravo taj mali segment potrošačke javnosti koji, poput samog poduzeća, cijeni visoku razinu usluge i isporučene proizvode visoke kvalitete po najprihvatljivijim mogućim cijenama.
jordan belfort supruga nadine caridi
BIBLIOGRAFIJA
Basu, Ron i J. Nevan Wright. Kvaliteta izvan Six Sigme . Elsevier, 2003 (monografija).
Deming, W. Edwards. Izvan krize . MIT Centar za napredne inženjerske studije, 1982.
Juran, Josip M. Arhitekt kvalitete . McGraw-Hill, 2004. (monografija).
'Život i doprinosi Josepha M. Jurana.' Carlson School of Management, Sveučilište Minnesota. Dostupno na http://part-timemba.csom.umn.edu/Page1275.aspx. Pristupljeno 12. svibnja 2006.
Montgomery, Douglas C. Uvod u statističku kontrolu kvalitete . John Wiley i sinovi, 2004.
'Učenja.' Institut W. Edwards Deming. dostupno od http://www.deming.org/theman/teachings02.html . Pristupljeno 12. svibnja 2005.
Youngless, Jay. 'Potpuna zabluda o kvaliteti.' Kvaliteta u proizvodnji . Siječnja 2000. godine.
