Kako je osnivač JetBluea David Neeleman pokrenuo novu zrakoplovnu kompaniju tijekom pandemije

ICY VREMENSKI SUSTAV koji je zakrčio Atlantsku obalu i zastaklio New York 14. veljače 2007., bilo je gadno, ali ne i najgore s čime su se zrakoplovne tvrtke ikad suočile. Glavni operateri poput American i Delta znali su kako vježbati. Otkazali su letove u iščekivanju dok su premještali opremu i posade kako bi zaobišli oluju i minimalizirali smetnje. Novije dijete na asfaltu, JetBlue, prvo je odletio u lice oluje. I plutao.

Niskotarifni prijevoznik imao je jedva sedam godina, rastao je brzo i sretno, jer su kupci voljeli njegove poteškoće, cijene i proizvode - udobno sjedenje, besplatnu satelitsku televiziju i slobodne, ali pažljive letačke posade. Koncentriranje flote u New Yorku i Bostonu učinilo je prijevoznika ranjivijim na zimsko vrijeme, a kako je oluja počela stvarati pustoš u operacijama, JetBlue je brzo saznao da njegove komunikacijske i logističke mreže nisu skalirale s ostatkom opreme. S posadama zaostalim na svom mjestu, zrakoplovna kompanija otkazala bi više od 1.000 letova tijekom pet ponornih dana, zaustavljajući kupce s Kariba u Queens. Jedan mlaz pun putnika sjedio je na asfaltu osam sati. Debakl je na kraju zrakoplovnu tvrtku koštao 30 milijuna dolara.

Čak i prije nego što je oluja prošla, Osnivač i izvršni direktor JetBluea David Neeleman je izvodio izravnu turneju s isprikom, obećavajući da će kupci nadograditi sustave i poboljšati stvari. 'Ovo će zbog toga biti druga tvrtka', rekao je New York Times . Imao je pravo u vezi s tim. Tri mjeseca kasnije, JetBlue je objavio da Neeleman napušta mjesto izvršnog direktora i postaje predsjednik. Neeleman barem nije bio u avionu kad ga je vlastita daska istjerala kroz vrata.

Ako tražite studiju slučaja poduzetnika koji je više puta napaljen egzogenim događajima, Neeleman je to. Također studira o oporavku. Početkom 1990-ih sagradio je svoju prvu zrakoplovnu kompaniju Morris Air iz olupine vlastite propale putničke agencije. Pokrenuo je JetBlue manje od dvije godine prije nego što je 11. rujna zrakoplovne tvrtke prizemljilo tjednima, godinu dana ograničavao putovanja i bankrotirao većinu industrije. Tada je došla ta oluja. 'Ne možete sve kontrolirati', kaže on sada, bez posebne zlobe. 'Napisao sam e-mail posadi i rekao,' Zapravo nije važno što vam se događa u životu; to je način na koji se nosiš s tim. ' '

Neeleman je počeo graditi Breeze, svoj peti zrakoplovni prijevoznik, neposredno prije nego što je Covid-19 ispraznio nacionalne zračne luke. Bilo je to nakon što se vratio iz Brazila, gdje je 2008. započeo divlje uspješan Azul Airlines. 'Angažirao sam 50 ljudi za Breeze i kretali smo se stazom', kaže, grickajući avionske zalogaje nedavno u ponedjeljak u. upstartovi prazni uredi u podrumu bež zgrade u Darienu, Connecticut. 'Bilo bi mi lako reći:' Oprostite, to jednostavno ne mogu učiniti. ' 'Dok bi velike zrakoplovne tvrtke, uključujući Delta, United i American, od savezne vlade dobile više od 50 milijardi dolara zajmova i potpora za prevladavanje pandemije, Neeleman bi u svoj vlastiti posao morao uložiti vlastiti novac, oko 30 milijuna dolara. (Tvrtka je kasnije dobila manje od milijun dolara JPP-a.) 'Ali puno je tima iz Breezea napustilo posao da bi ovdje došlo', kaže, 'i jednostavno sam osjetio da im to dugujem. Pa sam rekao, u redu, hajde da se ovo dogodi. Držimo nogu na kočnici i nogu na benzinu. '

Nakon više od godinu dana dugog poletanja, Breeze se zrakoplovom podiže 23. svibnja s letovima u 16 gradova koji započinju s Charlestonom u SAD-u, Tampom na Floridi i Hartfordom u Connecticutu. Mreža će se zatim proširiti do 22. srpnja sve do zapada do Tulse u Oklahomi, uključujući i sjeverozapadni Arkansas (zvan Bentonville, gdje je sjedište Walmart-a.) U listopadu će se Breeze ponovno proširiti kad stigne prvi od njegovih Airbusa A220. Cijene ulaznica u početku će se kretati od 39 do 89 dolara u jednom smjeru.

O zrakoplovnoj industriji obično razmišljamo kao o poslu s visokom preprekom za ulazak - svim onim skupim avionima i terminalima. No, ulazak nije ni toliko težak kao zadržavanje zrakoplovne kompanije koja leti profitabilno tijekom dugog vremenskog razdoblja, kao što to mogu pokazati deseci neaktivnih prijevoznika (Braniff, bilo tko?). Sposobnost Neelemana da uoči priliku i upari pravu korisničku službu s preciznom operativnom učinkovitošću pomogla mu je da češće odstupa od svih ostalih zrakoplovnih poduzetnika. Takva je i vrsta tunelske vizije koja dolazi s poremećajem deficita pažnje - invaliditetom koji je doveo do velikog neuspjeha u karijeri, ali je i potaknuo njegov uspjeh.

tko je bankroll pj roditeljima

'Dvije sam fraze koje sam puno čuo', kaže. 'Jedan je:' Pa, Davide, da je to bila tako dobra ideja, ljudi bi to već učinili. ' Stvarno? Drugi je: 'Davide, to nije tako jednostavno.' »Zastane. 'Pa, da, tako je - tako je jednostavno.'

POVIJEST ZRAKOPLOVSTVA ispunjen je crtljivim brojkama. Suosnivač Pan Am Juan Trippe bio je pravi titan koji je zrakoplovna putovanja učinio glamuroznima 1930-ih i uveo doba mlažnjaka. Eddie Rickenbacker, nesagledivi vozač trkaćih automobila i borbeni as iz Prvog svjetskog rata, kupio je i izgradio Eastern Air Lines. Howard Hughes, divlji ekscentrični poduzetnik, dizajner aviona i holivudski producent, velikim je dijelom stvorio TWA. Premotajte unaprijed i tu je Richard Branson, glazbeni mogul koji je donio svoj osobni brend Cool Britannia na Virgin Atlantic. I ne zaboravimo Herba Kellehera, zabavnog teksaškog odvjetnika koji je volio ljude, cigarete i Divlju Tursku (ne uvijek tim redoslijedom) i suosnivač jugozapada.

Potom je tu Neeleman, samo momak iz Salt Lake Cityja. I upravo bi se on - povremeni, pristupačni momak u runom prsluku sa svim prijetnjama tata iz predgrađa - mogao pokazati najnepopustljivijim inovatorom od svih. Povjetarac, čiji će nastupni let poletjeti sredinom svibnja, iznova zamišlja kako može izgledati visokokvalitetna i jeftina zračna usluga. Još od JetBluea, Neeleman je, poput klinca koji viri u cirkuski šator, žudio za povratkom u američku zrakoplovnu industriju. No, samo željeti nešto ne donosi poslovni plan, pa je godinama tražio pravi kut i trenutak.

Prilika koja se otkrila bila je sljedeća: glavni igrači ne samo da su srušili dobit u proteklom desetljeću, već su poništili i svoje troškove. Njihovi ugovori o radu postajali su sve deblji - što je bilo pošteno s obzirom na njihovu sve veću profitabilnost. Kako bi nadoknadili rastuće troškove, veliki prijevoznici preusmjeravali su više putnika kroz svoja čvorišta, gdje su mogli napuniti veće avione koje su kupovali.

Neeleman je to već vidio - to je ciklus koji se ponavlja u njegovoj industriji - i znao je da je to otvorilo vrata za let izravno između manjih tržišta. Allegiant, Spirit i Frontier, koji su stvorili segment ultra niskih troškova (ULCC), već su iskoristili to otvaranje. Neelemanov kut: Upotrijebite tehnologiju da ponudite bolju uslugu i malo više klase od ULCC-a, ali držite cijene jednako niskim - i sve zbrojite za ljude nazvavši Breeze 'Ozbiljno lijepo'. (Tvrtka se prvotno poigrala s izrazom najljepša zrakoplovna kompanija na svijetu.)

koliko je visoka yolanda adams

Dakle, Breeze preuzima krilo u najbolje ili najgore vrijeme u povijesti za pokretanje zrakoplovne tvrtke. Najgore jer su veliki prijevoznici 2021. spaljivali gotovinu u iznosu od 25 do 30 milijuna dolara dnevno. Najbolje jer će cijepljenje i imunitet stada omogućiti ljudima da ponovno slobodno putuju. Čekat će ih povjetarac s flotom od 13 Embraera 190 i E195. Tvrtka će na jesen dodati Airbus 220 velikog dometa.

U zraku, povjetarac neće gomilati ljude jedan preko drugog, neće ih zaljubljivati ​​pretjeranim naknadama, a ponudit će tri kategorije sjedala: Lijepo, Ljepše i Najljepše - posljednja opcija poslovne klase s vrijednom cijenom na A220-ima. Po lansiranju Breeze će letjeti na 49 izravnih linija iz 15 gradova, počevši od Tampe do Charlestona u Sjevernoj Karolini; ostali gradovi uključuju Pittsburgh, Nashville i New Orleans. Razmislite o pojasu od hrđe do pojasa od sunca.

Veza je putnička aplikacija koju će Breeze koristiti za smanjenje troškova, uklanjajući trenje i poboljšavajući iskustvo kupca - od rezervacija do prijave do prtljage do naručivanja hrane ili vožnje kući. 'Kad sam pokrenuo JetBlue, slučajno je letjela avionima tvrtka za pružanje usluga kupcima', kaže Neeleman. 'Breeze je tehnološka tvrtka koja slučajno leti zrakoplovima.'

NEELEMAN, 61, ušao u posao putničkog zrakoplovstva kroz bočnu gužvu koja je krenula naopako. Rođen je u Brazilu, gdje je njegov otac prvo bio mormonski misionar, a zatim novinar. Nakon odrastanja uglavnom u Utahu, i Neeleman je poslan u Brazil zbog svoje misije. Nakon što se vratio kući, kolega sa Sveučilišta u Utahu ispričao je kako je prijatelj dijelio vrijeme u havajskim apartmanima koje nije mogao premjestiti. Neeleman, koji je započeo posao s 9 godina u djedovoj namirnici, zatražio je sastanak. U dogovoru koji je sklopio kako bi plasirao vremenske dionice, vlasniku bi platio određenu cijenu po noćenju, a sve iznad toga bilo je njegovo da zadrži. Na svojoj prvoj rezervaciji naplatio je 350 dolara; uskoro su i drugi vlasnici vremenskih udjela zatražili pomoć.

Poduzeo je sljedeći logičan korak, kupujući avionske karte na veliko s popustom i pakirajući ih svojim kupcima apartmana koji su vezani za Havaje. Ubrzo je imao tvrtku vrijednu 6 milijuna dolara. Napustio je školu. A onda, malo prije Božića 1983., nazvao ga je početni avioprijevoznik koji je letio svim njegovim kupcima. To se gasilo. Neelemanova tvrtka zauzvrat je propala vraćajući novac kupcima čiji su odmori bili uništeni.

June i Mitch Morris, koji su bili vlasnici turističke agencije Salt Lake, zabilježili su što mladi poduzetnik radi. Pod njihovim okriljem ponovno je otvorio trgovinu, ovaj put kao Morris Air - prvo kao čarter uslugu, a zatim kao redovnu zrakoplovnu kompaniju. Proširujući Morris Air, Neeleman i Morrises pažljivo su proučavali Southwest i njegovog izvršnog direktora Kellehera te su kopirali koliko su mogli i u operacijama i u kulturi. Do 1990-ih proširili su se na više od desetak gradova.

1993., June Morris, oboljela od raka, kontaktirala je Kelleher kako bi je pitala o kombiniranju njihove dvije tvrtke. Southwest je kupio Morris Air za 129 milijuna dolara na lageru, a Neeleman se preselio na Southwest kao dio dogovora. (Srećom, June Morris bi se oporavio.) Neelemanu je to bio scenarij iz snova, jer će početi raditi s Kelleherom, svojim herojem, i jednog će dana pokušati preuzeti tvrtku. 'Naveo me da vjerujem da ću, ako budem razmišljao o svojim P-ovima i Q-ovima, jednog dana biti njegov nasljednik', rekao je Neeleman za NPR 2019.

Pet mjeseci kasnije, Kelleher je otpustio Neelemana. Obrazloženje: Čak i vaši najveći obožavatelji ne mogu više podnijeti vas, rekao mu je Kelleher. Neelemanu nisu smetala njegova P-a i Q-a koliko opsjednutost njima, pokušavajući obilježiti jugozapad i nije uspio zadržati ADD. Bio je zadužen za spajanje dviju organizacija u dvogodišnjem roku. Završio je to za šest mjeseci, ali svojim je intenzitetom doveo kolege do rastresenosti.

Ponovno se vrativši u Salt Lake, Neeleman je sanjao o pokretanju još jedne domaće zrakoplovne kompanije, ali potpisao je petogodišnju nekonkurentnu klauzulu. Osvrnuo se na Kanadu i postao investitor i suosnivač WestJeta. I razmišljao je o inovacijama koje bi industriju mogao donijeti i bez aviona. Relacijska baza podataka koju su Neeleman i kolega iz Morris Aira izradili za analizu cijena, rasporeda i profitabilnosti, kao i izdavanje e-karata, postala je osnova za novu rezervacijsku i podatkovnu platformu, Navitaire. Danas ga koriste mnoge zrakoplovne tvrtke, uključujući Breeze. Par je 1998. prodao Navitaire Hewlett-Packardu.

Kada je 2000. godine osnovao JetBlue, Neeleman se uvelike oslanjao na jedan od koncepata koje je posudio od Kellehera: vođenje sluge. (Izraz je zapravo smislio izvršitelj AT&T-a Robert K. Greenleaf.) Popularna je filozofija i jednostavan koncept: radite za svoje zaposlenike, a ne obrnuto - a jedan od ključnih aspekata je šetnja. Ako svatko preuzme odgovornost da služi kupcu, onda radije učinite isto, šefe. Kelleher bi redovito radio na brodu, posluživao pića (prirodno), pa čak i pomagao u čišćenju aviona - brzi zaokreti bili su vitalni za uspjeh jugozapada.

Neeleman je prenio koncept sretnih ljudi koji vode sretnu zrakoplovnu kompaniju do New Yorka. Preselio je obitelj na istok - što nije bilo lako s devetero djece - i prikupio 135 milijuna dolara. I poput Kellehera, ton je dao prošetavši avionima JetBluea, poslužujući pića, pitajući kupce kako može bolje. I pomogao je očistiti mlaznice. 'Što više ljudi služite, to više života promijenite, to ste i vi sretniji', rekao je.

Poput Kelleher, Neeleman je kolekcionar ljudi. Za Breeze je ponovno okupio dio benda JetBlue. Kritično je dodao regrute iz pionira ULCC-a Allegiant, koji je sa sobom donio strateške financijske uvide. 'Mnogi su se članovi tima pridružili iz sličnog razloga: surađivali su s njim u prošlosti ili su znali da je vizionar koji može stvoriti nešto posebno', kaže financijski direktor Trent Porter, bivši izvršni direktor tvrtke Allegiant.

»To je njegova energija. Njegov se stil vodstva toliko razlikuje od stila većine izvršnih direktora ', kaže Doreen DePastino, potpredsjednica Breezea za zrakoplov, rad u stanicama i usluge gostiju i jedno od plemena JetBlue. 'Zaista želi znati članove svog tima. Ljudi gravitiraju prema njemu. ' Kada kombinirate viziju s karizmom, lakše je navesti ljude da kupe ideje koje se mogu činiti pretjeranim, poput stavljanja televizijskog zaslona u svaki naslon sjedala (JetBlue inovacija). 'Ljudi bi rekli:' Ovo neće uspjeti ', i odjednom bismo to učinili, i uspjelo bi', kaže DePastino.

STRATEŠKI IZAZOV vođenja zrakoplovne tvrtke svodi se na ovo: Gdje letimo, pod kojim operativnim troškovima i kako razlikujemo korisničku uslugu? To su analogno problemima s kojima se suočava većina tvrtki, ali u zrakoplovstvu je sve uvećano. U JetBlueu i sada Breezeu, Neeleman je tražio nove odgovore.

Pitanje 'gdje' bilo je možda najlakše za Breeze odgonetnuti - jer su se i prije pandemije i glavne zrakoplovne tvrtke i ULCC-i odrekli travnjaka. Dijelom zbog sindikalnih ugovora, koji su im ograničavali sposobnost letenja manjim avionima, bojnici su spakirali više ljudi u veće avione. Kako su ULCC sazrijevali, činili su istu stvar. 'S većim avionima morate juriti sve veća i veća tržišta', objašnjava Lukas Johnson, glavni komercijalni direktor Breezea, posao koji je obavljao u tvrtki Allegiant. Malo i srednje tržište zaostaje. 'Mnogi gradovi usred zemlje posljednjih godina nisu zabilježili puno rasta sjedala', kaže.

Kada je Breeze analizirao podatke, otkrio je čitavu kategoriju gradova i ruta koje su nedovoljno uslužne. FAA svakodnevno sastavlja statistiku nazvanu putnici (PDEW) koja sadrži točno gdje ljudi putuju i što u prosjeku plaćaju. Tržište poput Huntsvillea, Alabama, do Orlanda ima relativno nizak PDEW jer je nezgodno letjeti između te dvije točke; putnici se moraju presvući u Atlanti ili Charlotteu. U ovakvim gradskim parovima Breeze smatra da PDEW može eksponencijalno proširiti nudeći izravnu uslugu. 'Odjednom ljudi to pogledaju i kažu da tamo mogu letjeti za sat vremena i za 59 dolara. Idem tri ili četiri puta godišnje. To samo stvara tržište ', kaže Neeleman. (U ovom se slučaju tržište zove VFF, kao kod posjeta prijateljima i obitelji.)

Povjetarac također želi postići smanjenje troškova za vrste aviona kojima leti. Većina zrakoplovnih tvrtki želi optimizirati metriku koja se naziva cijena po dostupnoj kilometraži sjedala, koja se mjeri s prihodom po dostupnoj kilometraži sjedala - općenita ideja je da bi prihod trebao premašiti trošak, koji je promjenjiv. U Azul-u je Neeleman shvatio da troškovi putovanja zrakoplova - fiksni troškovi - mogu biti jednako važni za stjecanje konkurentske prednosti. I tu bi mogao pobijediti učinkovit Airbus 220-300. Primjerice, pokretanje tog mlaza košta samo trećinu cijene većeg A321. Veći mlazni avion može imati niže prosječne troškove sjedala, ali ima puno veće ukupne troškove, pogotovo kako se udaljenost povećava. 'U tom slučaju pobjeđuje niži trošak putovanja', kaže Johnson.

i harmon erin mcgathy razvod

Ne postoji formula za treći dio strategije Breezea, koju tvrtka, nakon određenog usavršavanja krilatice 'najljepša svjetska zrakoplovna kompanija', sada naziva 'Ozbiljno lijepo'. Jedna je lijepa stvar, kaže Neeleman, zaposlenik koji vam se nasmiješi nakon što ste u redu čekali 30 minuta. Aplikacija Breeze dizajnirana je za uklanjanje gušenja između putnika i zrakoplova. To znači manje ljudi na terenu i niži trošak.

Breeze također uvodi program u kojem će zaposliti fakultetske pripravnike sa sveučilišta Utah Valley i oblikovati ih u strojeve za korisničku pomoć. U zamjenu za plaću, besplatnu školarinu i smještaj, studenti će proći obuku, a zatim će raditi 15-ak dana u mjesecu dok će pohađati koledž na mreži. 'Velika je stvar što ćemo pružiti izvrsnu uslugu s ljubaznim ljudima u prekrasnom zrakoplovu u zabavnoj atmosferi', kaže DePastino.

Dok se Neeleman pripremao za lansiranje Breezea tijekom prošle godine, pandemija je promijenila šahovsku ploču u korist tvrtke. Glavne tvrtke bile su prisiljene drastično smanjiti svoju flotu, povukavši najmanje učinkovite avione i napustivši marginalna tržišta na veliko. To je scenarij stvoren za Breeze. 'Veća su tržišta sada na našem popisu', kaže Porter. 'Ukupan prostor kojem se možemo obratiti zapravo je veći.'

Taj prozor neće biti dugo otvoren. Oporavak domaće zrakoplovne industrije uzima maha iz mjeseca u mjesec, a zrakoplovne tvrtke obnavljaju usluge što je brže moguće. Zračne luke i mlaznice će se napuniti. Bit će sve više i dužih redova, a kupaca s frustracijama. Neeleman, koji se ne može pridržavati linija - oni nagovještavaju neučinkovitost i nepažnju kupaca - bit će tamo, promatrajući, osobno poslužujući povremenog kupca i uvijek tražeći nove kutove. 'Izluđuje me kad odem na aerodrom i prođem pored Starbucksa, a u redu je 50 ljudi', kaže čovjek koji ni ne pije kavu. 'Kako dovraga možemo zamisliti cijelu ovu stvar?'

Podaci sugeriraju da otprilike jedan novi zrakoplovni prijevoznik desetljeće zapravo uspijeva. Neeleman je to učinio bez presedana četiri puta i misli da to može ponoviti. Njegov zapis sugerira da bi trebao biti vjetrić - iako s povremenim turbulencijama.