Tprije nekoliko godina, Jeff Koeze iznenadio je svoju suprugu, svoje roditelje i sebe pristavši odustati od ugodnog života poučavajući zakon da bi preuzeo tada 86-godišnju obiteljsku tvrtku. S 36 godina profesor će postati lud čovjek.
Njegovom je ocu Scottu Koezeu (izgovara se KOO-zee) bilo muka od vođenja tvrtke Koeze Co., koja je godišnje radila oko 7 milijuna dolara, uglavnom putem pošte, prvenstveno u indijskim oraščićima. To je Jeffa dovoljno zabrinulo da je inzistirao da se njegov otac ne drži duže od dvije godine. Ako je stariji Koeze na kraju odbio otići, Jeff je imao zlatni padobran: dvije godine plaće. Preselivši se sa Sveučilišta Sjeverne Karoline na Chapel Hillu, Jeff i njegova supruga Kate čak su odabrali kuću u Grand Rapidsu u Michiganu, u kojoj je sjedište tvrtke Koeze Co., za koju su smatrali da će je biti lako preprodati. 'Htio sam bez rizika ako ne uspije', kaže Jeff.
Umjesto toga, nekoliko mjeseci nakon što se Jeff pojavio, njegov je otac otišao na odmor i nije se vratio. Ni uzvratili telefonske pozive. 'Znam vašeg tatu - on je u mirovini', rekao je dugogodišnji radnik Jeffu.
Koeze je bio u nevjerici. 'To jednostavno ne može biti', odgovorio je. Ali bilo je.
Tako je započela edukacija obrazovanog izvršnog direktora, pravnika i redovitog profesora uronjenog u učenje knjiga, ali bez poslovnog iskustva; dao na beskrajna istraživanja, u tvrtki koju je sagradio i vodio njegov otac koji je pucao iz kuka; navikli raspravljati s kolegama i puštati da prevlada najbolji argument, u tvrtki u kojoj radnici nisu očekivali da znaju zašto je odluka donesena.
U svojim ranim godinama u tvrtki, Koeze je očajavao - ne zbog bankrota, već zbog straha da to mjesto nikada neće pretvoriti u nešto što nalikuje njegovom pogledu na sebe: intelektualno znatiželjno, tupo i prozirno u govoru i sposobno za brzi pomak jedan izazovni zadatak drugom.
Nije želio biti pametan momak koji vodi glupi posao, čak i ako je to donijelo novac. I, u svakom slučaju, sumnjao je da dobit neće dugo trajati ako cijelo mjesto ne postane pametnije.
Jeste. Evo kako, jedna po jedna lekcija.
NIJE VAŽNO KAKO UČITE - SAMO UČITE
Prije odlaska, otac Koeze uspio mu je dati ovaj savjet: 'Ne možete naučiti voditi posao čitajući knjigu.'
Ali mlađi Koeze, toliko za razliku od svog intuitivnog i naglog oca, uvijek se obraćao knjigama za smjernice. Osim toga, starac nije bio u blizini da mu pokaže konope. Radnici u Koezeu nisu bili od velike pomoći; znali su samo stare načine, a to uopće nije bilo na umu Jeffu Koezeu. 'Napao sam ga kao da napadam svaki problem', kaže, 'hrpom knjiga visokim 18 metara.' (Za uzorak Koezeovih utjecaja pogledajte 'Načitani poduzetnik'.)
Među radnicima koje je naslijedio vidio je, kaže, 'intelektualnu pasivnost'. Ljudi nisu bili zainteresirani za učenje novih vještina. 'Moji su zaposlenici bili izuzetno dobri u uskoj bazi koju su vremenom izgradili. Ali ta uska baza prilično brzo zastarijeva. '
Široki Koezeov osmijeh često se pretvara u blagu grimasu. A oči mu se šire i obrve često podižu sugerirajući zajedničku tajnu. Ali glas mu je jake glasnoće i ritma, gotovo nikad uzbuđen. 'Nisam ni vatrogasac ni vrištač ', rekao je sam sebi. 'Ako u ovome ne budem mogao biti bolji, morat ću prodati ovu tvrtku.'
Koeze, 48, učinio je izvanredne mjere - vukao konzultante, psihijatra, profesora filozofije; čitanje knjižnice pune knjiga o organizacijskom ponašanju; kaskanje na skupe seminare - izazvati i radnike i sebe da se prilagode jedni drugima i možda stvore bolji način zajedničkog rada.
Je li prodaja orašastih plodova doista tako komplicirana? Koeze ih pakira kao poslovne poklone u otmjene staklene posude po cijeni da se natječu s lijepom kravatom. Pošaljite milijun kataloga. Peći i spakirati. Primite narudžbe i pošaljite. No ekstremna sezonalnost, s 96,5 posto prodaje koja dolazi u četvrtom tromjesečju, zahtijeva brzo širenje i naglo smanjenje. Nesretno je. Cjelokupno zapošljavanje od oko 40 napuha se na nekih 130 prije Božića. Koeze je trebao lansirati nove proizvode i prodavati putem novih kanala da bi se proširio. A obavljanje dobrog posla u svakodnevnim stvarima - kupnja ambalaže, vođenje maloprodajnih objekata, zapošljavanje ljudi - novopridošlima u tvrtki činilo se da poziva na beskrajno čitanje i istraživanje.
Koezeov konačni uspjeh - povećao je prodaju na 12 milijuna dolara, poboljšao profitne marže, predstavio nove proizvode i modernizirao proizvodnju i naručivanje, a mnogi su radnici na kraju prihvatili šefovo rigorozno donošenje odluka na temelju podataka - nije argument za ili protiv poslovanja učenjem knjiga. To je argument za učenje, bez obzira na koji način poduzetnik i njegova tvrtka mogu njime upravljati.
Koeze je sada sezonski poduzetnik, a lekcije se također uče na prodajnom podu. Ali ipak, njegova prva referenca u raspravi o poslu gotovo je uvijek knjiga. Zašto, pitam ga, njegov je stol organiziran tako pedantno - mape s 80 datoteka, označene i izložene u amfiteatru zadataka?
»David Alena Obavljati stvari , 'odgovara i daje vjerni i sažeti sažetak knjige. Izloživši koncept, zatim govori o tome kako ga primjenjuje na Koeze Co. Djeluje s kalendarom sastanaka, ali bez popisa obveza. Brzo skeniranje radnog stola može ga podsjetiti što mu je na dnevnom redu.
ČAK I DA STE ZELENI, VJERUJTE SVOJIM INSTINCTIMA
Prva puna godina Jeffa Koezea, 1997., Koeze Co. završila je blagdansku sezonu s neprodane robe od 600 000 američkih dolara. Puno su to bili miješani orašasti plodovi.
Koeze je morao jako popustiti na stvari. Rezultat je bio jednokratno smanjenje obrtnog kapitala od pola milijuna dolara, kaže.
Je li trebao biti zabrinut? Tvrtka je i dalje bila profitabilna. Mnogi njegovi radnici nisu izgledali iznenađeno ili zabrinuto. Financijski izvještaji - nisu napravili razliku između gotovog i nedovršenog inventara i stoga nisu dali pojma o neprodanim orasima u prethodnim godinama - nisu bili od pomoći. Ipak, Koezeu se nije činilo u redu što je tako široko promašio plan prodaje. 'Bio sam sigurno šokiran', kaže.
Stara metoda bila je procijeniti prodaju u nadolazećoj godini - u osnovi dotjerujući prošlogodišnje rezultate - i planirati pogon u dugim, neprekidnim ciklusima kako bi se proizveo potreban inventar: indijski oraščići, miješani orašasti plodovi, bomboni. Čak i ako su stigle narudžbe koje nisu odgovarale očekivanjima. Bilo je prikladno za proizvodne radnike, ali na kraju je skupo koštalo tvrtku.
Koeze je okupio ljude za proizvodnju, prodaju i otpremu i rekao im da riješe problem. 'Do velikog poboljšanja došlo je samo time što sam rekao da je ovo stvarno važno', kaže on. 1998. neprodana roba iznosila je 200 000 USD. 'Broj s kojim mogu živjeti', kaže. Također tračak nade da bi njegovi radnici, ako se od njih zatraži, zapravo mogli pomoći u rješavanju problema. Radikalne promjene, uključujući sastanke dva puta dnevno kako bi se proizvodnja prilagodila prodajnim rezultatima kako se sezona blagdana zahuktava, sada su neprodanu robu spustile na manje od 150 000 USD, čak i kad se prodaja gotovo udvostručila.
AKO NISTE PAŽLJIVI, POVIJEST VAŠEG PODUZEĆA BIT ĆE SUDBINA
Scott Koeze bio je prisiljen u 28. godini preuzeti posao, kad mu je otac iznenada umro, i od tada je imao odnos ljubavi i mržnje s Koeze Co. Oduvijek se brinuo da Jeff osjeća apsolutnu slobodu u odabiru karijere. Iako su se njih dvoje po temperamentu znatno razlikovali, međusobno su tražili društvo. Kad je bio dijete, prisjeća se Jeff, otac je većinu jutra odlazio na posao. 'Ali ako bih ga mogao zadržati do 6, Looney Tunes došao bi i on bi sat vremena promatrao sa mnom. '
koliko godina ima jess bauer
Kao mladić, Jeff je ponekad s ocem odlazio u tvornicu, lopatajući ljuske kikirikija od pečenjare i u vreće od vreće, a njegovo vitko tijelo zabijao u uska mjesta kako bi pregledao izmet glodavaca. Ali Jeff se nikada nije vidio kako vodi Koeze Co.
I to je bila neobično očeva tvrtka. Scott Koeze povukao je nekoliko pametnih poteza. Prodao je svoju najveću liniju proizvoda, kikiriki maslac s privatnom etiketom (operacija vrijedna 10 milijuna dolara), kad je shvatio da će se posao konsolidacijom supermarketa uskoro iscijediti. Izgradio je tvrtku koja je prodavala Koezeove orašaste plodove i bombone putem grupa zajednica koje su prikupljale sredstva. I izgradio je katalošku djelatnost kako bi proširio prodaju na nacionalnoj razini.
Ali u sebi je imao dodir ludog šefa. Tjednima nakon što je prije 26 godina angažirana kao pomoćnica Scotta Koezea, Deborah Owsinski predstavila je svog novog šefa svom suprugu. '' Tako sam sretna što sam te upoznala. Volim tvoju suprugu '', prisjeća se Scott. »I okrenuo se i podmetnuo mi veliki mokri poljubac u usta. To je nekako postavilo ton. Bio je urnebesan. Voljela sam raditi za Scotta. Nije bio predvidljiv. '
Nisu se svi smijali. Tom Lakos, koji vodi dva prodajna mjesta Koezea, oba u Grand Rapidsu, prisjeća se kako mu se Scott Koeze prišuljao 'samo da me uhvati da ne radim'. Ne jednom je šef vikao na Lakosa tako temeljito, u raznim stvarima, da se suradnik rasplakao.
Nedosljednost je dovela do disfunkcije. Scott Koeze bio je poznat po tome što je od zaposlenika tražio da razmotre njegov najnoviji hir. Tada bi zaboravio na to i izrazio iznenađenje ili nezainteresiranost kad bi mu se radnici javili s prijedlozima. Tako su ljudi počeli ignorirati njegove zahtjeve.
Jeff Koeze, nesvjestan ove male drame, bio je zbunjen kad bih, kao novi šef, 'zamolio ljude da rade nešto - a oni to ne bi učinili.' Tek je kasnije saznao zašto. 'Kako se pokazalo, to je bilo posve logično ponašanje', kaže on.
Zapravo, trebalo je neko vrijeme Jeffu da shvati da ima sukob osobnosti - ne s bilo kojim pojedincem, već s ustaljenim ritualima u Koeze Co. To je problem koji zaslijepi mnoge koji ulaze u novi posao na vrhu. Hiperracionalan, prema vlastitom opisu i naviknut na sveučilišne kolege koji su također bili ožičeni na taj način, Jeff je očekivao da će se i radnici u Koeze Co. ponašati slično.
Ali naučili su od Scotta Koezea. 'Nikad nisam imao plan', kaže Scott. 'Ustao sam ujutro i trčao vraški.' Lako mu je vjerovati. Danas se oblači poput kauboja, lenjivog muškarca u šeširu, čizmama i snap košulji. I čini se da ne može mirno sjediti u vlastitoj kući koja se smjestila na brdu s pogledom na jezero Michigan na poluotoku Leelanau. Kad posjetim, odvuče me na vožnju kočijama iza dvojca velikih frizijskih konja preko svog prostranog imanja.
Nagovarajući konje na svakom koraku, priznaje krivnju za mikro upravljanje. 'Rekao bih:' Pomakni se u stranu i pusti me da to učinim ', kaže. Kad je otkrio da su njegovi radnici sastavili vodič za rješavanje pritužbi kupaca, rekao im je: 'Spali taj spis. Želim riješiti svaku žalbu.
'Imao sam problema s ljudima i znao sam to', kaže Scott Koeze. 'I nisam mogao poduzeti korak dalje. Bila bih trbušna u tom poslu. '
Jeff Koeze u početku je od oca kupio manjinski udio koji se financirao preko 10 godina. Otprilike pet godina koliko je vodio tvrtku, uvjeren da želi ostati, nagovorio je oca da proda svoju kontrolu glasanja. 'I vi znate kao i ja, ljudi su činili neobične stvari kad ostare', objasnio je ocu. Napomena za taj dio prodaje ima još pet godina. Jeff je sada vlasnik dvije trećine tvrtke, a ostatak su njegovi roditelji.
LJUDI SU OTPORNI PROMJENAMA
Ako Jeffu Koezeu nešto zvuči kao pametna ideja, općenito će to pokušati. Uvijek je bio takav. Odlučio je prebaciti srednju školu na mlađoj godini, preselivši se u Cranbrook, privatni internat u predgrađu Detroita, gdje je znao da će dobiti zahtjevnije studije. Nije se bojao biti novo dijete. 'To je san svakog srednjoškolca, zar ne?' on kaže. 'Morate početi ispočetka.'
Pokazavši mudrost promjene, radnici Koeze Co. sigurno bi je prihvatili. Koeze je trebao da tvrtka bude mjesto na kojem će se dijeliti i prihvaćati kritike. Doveo je kolegu iz Sjeverne Karoline, organizacijskog psihologa Rogera Schwarza, koji sada vodi vlastitu konzultantsku tvrtku. Schwarz zagovara posebno otvoren oblik komunikacije između poslovnih ljudi. Nema skrivenih dnevnih reda. Nema skrivenih napada na sastancima. Njegove teorije mogu biti posebno dosadne moćnim ljudima, jer tvrdi da vođe, loše komunicirajući (sendvič kritike između gomila neiskrene pohvale ili postavljajući pitanja o osjetljivoj temi, a da prethodno ne objasne zašto), često uzrokuju samo ponašanje podređenih (neuspjeh čuju kritike, odbijanje davanja dobrovoljnih vijesti) što ih najviše nervira.
Kad je Schwarz zamolio Koezeove menadžere da napišu račune sukoba koje su imali međusobno, vježbu seciranja neproduktivnih govornih navika, neki su im pružili otpor. Schwarzove su metode smatrali BS-om i nisu bili divljani otvaranju starih rana. Jedan je odbio sudjelovati. Koeze nije vidio u čemu je velika stvar. 'Jedini rizik bio je da netko počne plakati', kaže.
I premda Schwarz Jeffa Koezea smatra jednim od svojih klijenata koji su najviše posvećeni metodama - 'Jeff je lako devet ili deset' na ljestvici od 10 bodova - Koeze do danas osjeća kako njegova posada na prstima rješava teške teme. 'Bez obzira na svu našu obuku', napisao je Koeze kao dio studije slučaja za jedan od Schwarzovih priručnika, 'nedavno sam opisao izbjegavanje davanja negativnih informacija o učinku drugih kao ključnu značajku Koezeove kulture.' Bez slobodne rasprave, kako bi mogao natjerati osoblje da prihvati različite načine poslovanja?
Koeze je doveo lokalnog profesora filozofije, Michaela De-Wildea, koji koristi literaturu kako bi raznovrsne skupine, uključujući zatvorenike, razgovarao o svojoj situaciji. U Koezeu je DeWilde dodijelio Steinbeckovu O miševima i ljudima . Radnici su se međusobno uspoređivali s njegovim likovima. 'Ti si poput Lenniea' (mentalno prigušenog radnika koji ne zna vlastite snage), otvoreno je rekao jedan zaposlenik Koezea drugom. DeWilde kaže da je vježba pomogla dvojici radnika da shvate da žele napustiti Koeze, a to je ublažilo probleme u proizvodnoj radnji.
2004. godine DeWilde je pomogao Koezeu da se suoči s uslužnim problemom u svojim maloprodajnim trgovinama. Radnici su bili previše pasivni u službi - kampirali su iza pulta, umjesto da se bave trgovinom kako bi angažirali neodlučne kupce. I bili su previše agresivni kad je trebalo rješavati pritužbe; nerado su nesretnom kupcu jednostavno dali novu teglu orašastih plodova. Nijedan od problema nije bio velik, ali Koeze je znao da bi svaki neuspjeh u rješavanju žalbe u korist kupca riskirao da tu osobu zauvijek izgubi. A prodaja neće rasti sama od sebe - njegovi maloprodajni radnici morali su prodati.
Koeze je zamolio DeWildea da riješi problem s uslugom i na način da ga drugi put ne iznenade problemi. Tijekom 10 mjeseci radnici u maloprodaji sastajali su se svaki drugi tjedan - u dvosatnim sesijama, potpuno plaćeni - i dijelili svoje ideje i frustracije. Marcia Huber, koja je gotovo desetljeće radila u trgovinama Koeze, kaže da joj je početni trening bio 'gotovo ništa'. Znala je koga nazvati s problemom, ali nije joj rečeno kako riješiti probleme. Povremeni uzrujani kupac izvor je velike brige za nju i druge.
Uz pomoć DeWilde, prodavači su zaključili da je u redu kad ga kupac pokuca na vrata nakon zatvaranja, pustiti ga unutra; kupci su mogli probati bilo što u trgovini; a ako je kupac nečim bio nezadovoljan, osoblje bi to trebalo zamijeniti besplatno i bez pitanja. 'To je izuzelo veliku tjeskobu kad bih vidio da netko prolazi kroz vrata s torbom Koeze', kaže Huber.
Nakon susreta s DeWilde, ona kaže, 'Isprva nas je zastrašilo njegovo obrazovanje.' Ali s vremenom, dodaje ona, 'Bila sam vrlo zadovoljna što će tvrtka uložiti toliko truda. Izgradilo nam je samopouzdanje. '
Ipak, promjene su često dolazile presporo da bi odgovarale Jeffu Koezeu.
Ponekad se šef TREBA PROMIJENITI
Do svoje šeste ili sedme godine u Koeze Co., kaže Jeff, osjećao je 'veliku osobnu frustraciju'. Biti šef, shvatio je, često znači delegiranje ljudima s vještinama inferiornim od vaših. To je također značilo da vam je velik dio vlastite tvrtke skriven, jer radnici ne dijele puno onoga što znaju. Te probleme, naravno, nijedan šef ne može riješiti. Pitao se bi li trebao prodati.
'Nisam bio pogodan za ovaj ili bilo koji posao', sjeća se Koeze. 'Bilo je stvari koje su se kod mene morale popraviti. Vjerojatno sam bio racionalan kad sam kriv. ' Kao student srednje škole u Sjevernoj Karolini, procvjetao je u Chi Psiju, najglupljem bratstvu škole. Zbog svog tupog debatnog stila, braća su ga sedam semestara zaredom proglasila 'najnezgodnijim Yankeejem'.
'S užitkom je zaradio tu razliku', kaže Donald Beeson, brat Chi Psi. 'Bio je vrlo izravan.'
Kao profesor, među kolegama, Koeze je djelovao pod pretpostavkom da najbolji argument pobjeđuje u bilo kojem trenutku. 'Formalni autoritet rijetko se koristi', kaže on. Takvom je pristupu svojstveno uvjerenje da ljudima ne treba reći što da rade. Dapače, trebalo bi ih naučiti odlučivati što će raditi.
No, pristup je bio stran radnicima u Koeze Co. Trebala je pomoć Schwarza, DeWildea i drugih, ali Koeze je na kraju shvatio kako je malo vjerojatno da ću moći argumentirati ljude da rade stvari na moj način . Drugi dio toga je moja osobna nesklonost korištenju autoriteta. '
Uistinu, ponekad je morao jednostavno narediti. Morao je prestati istraživati i samo donijeti odluku. 'Toliko će se analizirati s brojevima, prekomjerno će ih analizirati', kaže Paul Bernhard, knjigovođa koji je savjetovao Scotta i Jeffa Koezea o pitanjima sukcesije.
Dakle, Koeze se promijenio. Uzeo je dio lijeka Roger Schwarz koji je prepisivao drugima: počeo je dijeliti svoja razmišljanja i to je ljude olakšavalo. Na DeWildeov nagovor postao je i strpljiviji. A Koeze je slušao i promijenio vlastiti govor. Shvatio je da je zbunio ljude verbalno raspravljajući sam sa sobom o pitanju oko kojeg je htio izdati naredbu. 'Pogoršava mi navika koju imam da razmišljam naglas', kaže. »Negdje ovdje postoji zapovijed. To je sve što oni slušaju. 'Kad ćeš mi reći što da radim?' '
A Koeze je prestao žudjeti za radnicima koje si nije mogao priuštiti, već je uložio u one koje je imao. 'Ne možemo si priuštiti zapošljavanje otmjenih ljudi', kaže on. 'Ali trebaju nam.' Naučio je uočiti osobine u postojećim radnicima - kompulsivnost, znatiželja - koje se pretvaraju u poslovne vještine. Njegovo je nezadovoljstvo, zaključio je, 'uglavnom bio samo zbog toga što sam se šalio s ljudima.'
KAKO VODITE SVOJ ŽIVOT UTJECA NA KAKO VODITE SVOJ POSAO
Kako se nastanio u Koeze Co., Jeff Koeze snažno se uključio u vanjske aktivnosti, neke koje su previše nalikovale na vođenje posla. Služio je u odboru antituhanske skupine i bio je u ruhu crkve. Njegov kreativni direktor, Martin Andree, uvjerio je Koezea da se pretjerao. 'Sredstva za život i obitelji ovise o vama', rekla mu je Andree. 'Morate se brinuti o sebi.'
Mike Redman, bivši izvršni direktor Steelcasea, koji je upoznao Koezea u crkvenom ruhu, a zatim došao raditi u Koeze Co., također je upozorio svog novog šefa: 'Ako želite uzgajati ovu stvar, morat ćete se odreći nekih ove vanjske stvari. '
Koeze je slušao. Odstupio je svoje mjesto u odboru s antitobačkom skupinom 2002. godine i smanjio druge obveze. Bavio se hobijima čišćenja misli, poput gađanja skeleta i pčelarstva (i dalje si dopuštajući hrpu knjiga o takvim temama). Promjena mu je dala više energije za rješavanje projekata koji su se činili preteško. Ponovno je pokrenuo posao s maslacem od kikirikija, ali kao vrhunska marka, Cream-Nut, prodaje se u vrhunskim trgovcima. Napokon je napisao strateški plan, 2007. godine.
PRIMJENJENI VRIJEME, USPJELE VJEŠTINE KRITIČKOG RAZMIŠLJANJA
Kako je postajao sve strpljiviji, shvatio je da su neki radnici u stvari porasli. Debbie Stokes, dugogodišnja zaposlenica, sjeća se kako se pitala, po Jeffovom dolasku, 'Tko je štreber s leptir-mašnom?' Ali kako su godine prolazile, vidjela je srodnu dušu i shvatila je da se njeni vlastiti kompulzivni nagoni za organizacijom sada mogu osloboditi u uredu. 'Bilo je zabavno postaviti sve ove nove procese', kaže ona.
Koeze Co. postala je pametnija. Mnogo vođenja poduzeća temelji se na projektima, a malo ih poduzetnika radi dovoljno često da bi ih istinski savladalo. Čitanje je pomoglo Koezeu i njegovim zaposlenicima da izvedu niz velikih poboljšanja.
Katalog poštanskih narudžbi, od 30 do 40 predmeta na 12 stranica po dolasku Jeffa, sadrži do 100 predmeta ove godine, na 28 stranica. Poslano je milijun primjeraka s oko 70 ključnih kodova, koji omogućuju tvrtki da prati prodaju prema naslovnicama, danima kada su katalozi poslani i koja je korištena unajmljena poštanska lista.
marvin sapp datum rođenja
Instalira se novi telefonski sustav. Prije nego što je tvrtka potpisala ugovor, Deborah Owsinski, koja je danas izvršna direktorica, pročitala je temu i potom poslala zahtjev za prijedlog od 10 stranica. Nalikovalo je nečemu što bi izdala daleko veća tvrtka, kaže Mike Borowka, direktor poslovnog razvoja tvrtke Quantum Leap Communications, dobavljača koji je dobio ugovor. 'Sve su to uredili, cijeli taj proces. Pomalo je zastrašujuće ', kaže Borowka.
Koeze je zatražio od Owsinskog da istraži poticajne isplate. Učinila je to nekoliko puta za Scotta Koezea, samo da bi vidjela kako se njezin rad ignorira. Ali ona je ponovno pročitala i zaljubila se u knjigu, Kažnjen Nagradama , Alfie Kohn, koji se zalaže protiv individualnih poticaja za djecu, studente i radnike. Nagovorila je Koezea da provede plan podjele dobiti bez pojedinačnih bonusa. Nagrađuje kolektivni nastup. 'Ne bih vodio investicijsku banku na ovaj način', kaže Koeze. 'Ali to uspijeva za nas.'
Popravljanje pozivnog centra 2007. godine možda je bio najbolji sat Jeffa Koezea. Uzorak preuzetih narudžbi pokazao je da uznemirujućih 35 posto sadrži pogreške: ime Whithead upisali kao Govnar ; pozdrav na poklonu s našom ljubavlju prikazano kao bez ljubavi . Oni su uhvaćeni prije nego što su izašli. Tko zna što nije uhvaćeno?
Koeze Co. ima priručnik za obuku od 550 stranica za desetke privremenih radnika koje angažira svake jeseni kako bi zaposlili pozivni centar, a neki dobivaju i sedam tjedana plaćene obuke za svojih 10 tjedana produktivnog rada. Ali postojala je povijest loše krvi između revizora i nadzornika koji ispravljaju pogreške u narudžbi i onih koji izvršavaju naredbe.
Sva mjerenja na svijetu nisu to htjela popraviti. Tako je Jeff Koeze angažirao Marybeth Atwell, kliničku socijalnu radnicu s minimalnim poslovnim iskustvom, da savjetuje suprotstavljene skupine. Kao i Schwarz, ispitivala je govorne obrasce. Revizori i nadzornici stajali su nad nalogodavcima i ona je predložila da sjednu do njih kako bi razgovarali o pogreškama. Revizori i nadzornici imali su tendenciju zapovijedati ('Moram razgovarati s vama'), a ne pitati ('Imate li minutu?'). I izrazili su ogorčenje ('Pogriješili ste istu grešku kao i jučer. O čemu se ovdje radi?') Umjesto konstruktivnih prijedloga ('Primjećujem da ste tu pogrešku učinili nekoliko puta. Možete li se vratiti i ispitati kako ste to učinili ? ').
Dostavljači narudžbi, mnogi koji su se vraćali iz prijašnjih godina u Koezeu, trebali su i novi izgled. 'Ako pokrenete dinamiku u skupini koja mrzi nadzornika, tada nitko nema koristi', rekao im je Atwell. 'Mnogo je tih ljudi nezaposleno i stvarno želi posao', kaže ona. 'Dakle, oni donose puno vlastitih frustracija.'
Pogreške u primanju narudžbi smanjile su se na samo 10 posto, a gotovo sve pogreške uočene su prije slanja.
PAMETNO POSLOVANJE VIŠE JE OD SAMO PROFITABILNOG
Tvrtka indijskog oraščića nakon desetak godina jako sliči svom vlasniku. Brojevima opsjednuti, ali suosjećajni. I pametno. U dugim razgovorima DeWilde, profesor filozofije, i Koeze, čovjek od indijskih oraščića, govorili su o Aristotelovom pojmu prijateljstva: okružiti se ljudima koji vas izazivaju da budete najbolji. Za Jeffa Koezea posao je taj prijatelj - ili, prema riječima DeWilde, 'put za njega da bude ono što želi biti.' Koeze, dodaje, 'želi ići ujutro na posao. To nije uvijek bio slučaj kad sam ga upoznao. '
A Koeze kaže da se sjeća očeva savjeta - da ne možeš naučiti voditi posao čitajući knjige. 'Pretpostavljam da bih rekao da možete čitajući puno knjiga, a zatim ih pokrenuti.'
Jeff Bailey je književnik sa sjedištem u Chicagu.
