Kada smo prvi put pokrenuli Pluralsight 2004. godine, osnivači su bili u središtu svega. Cilj nam je bio izgraditi najveću svjetsku platformu za tehnološku obuku - i bilo je puno toga za napraviti kako bismo stigli tamo. Tako smo svi napisali kôd za izradu naše prve web stranice, autori nekih od naših prvih tečajeva i preuzeli vodeću ulogu u marketinškim i prodajnim naporima. Nije pretjerano reći da smo kao osnivači bili uključeni u sve. Imali smo ruku u svakoj piti u cijelom poslu.
Ova poduzetnička startup faza trajala je prvih 8 godina tvrtke. Bilo je to prije našeg financiranja serije A, koje smo namjerno čekali da predstavimo dok nismo imali povjerenja u vlastitu sposobnost stvaranja prihoda za potporu poslu. Kao i mnogi suosnivači zaljubljeni u svoje nove bebe, i mi smo sretno zasukali rukave i nosili onoliko kapa da se posao završi dok nismo bili potpuno uvjereni da je rast osoblja opravdan.
Brzo naprijed do danas. Tijekom posljednjih nekoliko godina, od skeletne posade prešli smo na preko 200 stalno zaposlenih. Neki od ovih novih zaposlenika pridružili su se našem voditeljskom timu - jer koliko god voljeli biti u središtu stvari, tvrtka je dosegla točku u kojoj smo postali prepreka rastu. Znali smo da se posao neće nastaviti širiti ako se ne sklonimo s puta.
Stoga smo započeli zamjenu osnivača, u osnovi, timom vrhunskih čelnika koji bi mogli ući i obaviti puno bolji posao nego što smo mi mogli u njihovim područjima stručnosti. To je od osnivača zahtijevalo visoki stupanj poniznosti i poštenja. Rast tvrtke nastavlja se, a sa svakim novim čelnikom koji se pridruži našim redovima, morali smo malo više oslobađati uzde. Rezultat? Što više puštamo, to je tvrtka bolja! To je ponižavajući proces, koji svi osnivači na kraju moraju iskusiti ako žele da njihova organizacija postigne veći uspjeh.
koliko godina ima jake webber youtuber
Kako bismo vas potaknuli da otpustite tvrtku kako bi postigla svoj maksimalan potencijal rasta, evo tri koraka koja treba započeti danas:
Napustite sindrom jednog čovjeka. Trebala bi postojati vidljiva razlika između poduzetnika početnika i vođe kasnijeg stadija. Većina poduzetnika započinje svoje pothvate kao sveznajuće, možda s primjesom narcizma. Da biste osnovali tvrtku, obično na stol stavite snažnu viziju i raznolik niz vještina kako biste pokrenuli svoje poslovanje, uključujući tehnologiju, prodaju, marketing, proizvod i strategiju. Ta je kombinacija zapravo ono što poduzetnika čini poduzetnikom.
No ako predugo pokušavate biti samostalni sastav, tvrtka pukne - ne uspijeva se razviti. Ključno je prepoznati razliku između toga kako izgleda poduzetnik u početnoj fazi i onoga što bi trebali izgledati najbolji čelnici većih organizacija tijekom njihovog razvoja. Kako vaša tvrtka nastavlja rasti, razvijati se i razvijati se, potreban joj je vođa koji zna dati autonomiju različitim dionicima koji mogu učinkovitije voditi tvrtku u svakom području. Drugim riječima, potreban mu je izvršni direktor koji može odustati od potrebe da sve to učini.
Angažirajte ljude koji su bolji od vas. Razlog zbog kojeg se većina vođa teško otpušta jest zato što vjeruju da to mogu učiniti bolje. Osjećaju se kao da znaju više od drugih zbog svoje integralne uloge u osnivanju tvrtke. Osobito je teško poduzetnicima koji su došli na ideju za posao - a koji su u središtu od samog početka - morati dovesti druge vođe i pustiti svoje stajalište s fronta određenih funkcija.
No iako je to problem, najbolji vođe uče kako to učiniti. Zapravo, često to nauče voljeti raditi kad počnu dovoditi ljude koji su ujednačeni bolje nego što su u ključnim područjima - ljudi koji znaju više nego što znaju i od kojih mogu naučiti. Kada se to dogodi, to tvrtku može gurnuti naprijed na sasvim novu razinu. Ova strategija u određenom smislu 'otključava' cijelu organizaciju kako bi se nastavila razvijati na puno brži i zdraviji način.
Čak i ako posao ne mogu obaviti bolje od vas, najvjerojatnije ćete i dalje biti na boljem mjestu ako možete prenijeti odgovornost i osnažiti ih da s vremenom uče, rastu i poboljšavaju se. Čuo sam kako drugi čelnici (koji dobro razumiju ovo načelo) kažu da će novi vođa, ako prvog dana može učiniti barem 70 posto kao i njegov prethodnik, vrlo vjerojatno dugoročno pobijediti za tvrtku. Stoga nemojte postavljati svoja očekivanja previsoko, očekujući savršenstvo od vaše zamjene.
Dajte drugim vođama punu autonomiju. Kao dio procesa otpuštanja, najbolji izvršni direktori nauče vjerovati ljudima koje dovode u tvrtku da će postati budući lideri. To se može dogoditi samo ako ste pridošlicama spremni pružiti dovoljno kontrole. Zapitajte se: 'Vjerujem li im zaista do te mjere da ću ih pustiti da donose teške odluke? Vjerujem li im da će naučiti? Vjerujem li im da rastu? Vjerujem li im da će doživjeti vlastite neuspjehe? '
Vaši bi odgovori trebali biti 'da', jer ako izgradite kulturu koja uistinu osnažuje vođe koje dovedete, to može biti nevjerojatno snažna sila za tvrtku. Kultura koju želite izgraditi je ona koja ostalim vođama daje potpunu autonomiju bez mikroupravljanja. I to se ne odnosi samo na izvršnog direktora i njegov voditeljski tim. Isti se princip može primijeniti između izvršnog tima i članova njihovog tima, ili čak i među timovima.
Često ispitujemo načine na koje možemo otpustiti vodeće mjesto u Pluralsightu. Nedavni primjer bio je kada smo trebali pronaći novi uredski prostor za naš tim za softverski inženjering koji se nalazi u gradu koji nije sjedište. Naša je početna misao bila da će netko iz voditeljskog tima morati donijeti tu veliku odluku zbog novca koji je u opasnosti. No, zbog vjere u puštanje, odlučili smo se pogurati protiv svog prvog instinkta i odluku smo prenijeli samim inženjerima. Budući da su na njih odluka najviše utjecala, željeli smo ih osnažiti donošenjem odluke nakon što smo objasnili svoje ciljeve.
Na kraju su inženjeri zapravo bili više pažljiviji nego što bismo bili u vezi s resursima - do te mjere da smo ih zapravo morali potaknuti na veće razmišljanje. Na kraju su odabrali funkcionalniji uredski prostor nego što bismo mi odabrali, potrošili su manje novca nego što bismo potrošili i u konačnici su sretniji jer se nalaze u prostoru koji točno odgovara njihovim potrebama. Bila je to bolja odluka, ruku na srce, nego što bi to donio naš voditeljski tim da smo to samo učinili. To je zato što kad ljudima omogućite toliku autonomiju i povjerite im donošenje dobrih odluka, oni imaju dodatnu motivaciju kako bi osigurali da rade ono što je najbolje za tvrtku.
Pouka je prilično jasna. Što se tiče teških odluka, mnogi se vođe drže okvira uma da 'o tome moram voditi računa sam'. No ako vjerujete ljudima koje ste angažirali da rade svoje poslove s punom autonomijom, možda ćete se iznenaditi koliko dobro to uspijeva. Otpuštanje nije ništa drugo nego osnaživanje timova da donose vlastite odluke. Sve dok svi imaju zajedničku viziju i predano rade ono što je najbolje za tvrtku, to može dovesti do većih i boljih stvari.
