Krug kvalitete je tehnika participativnog upravljanja koja traži pomoć zaposlenika u rješavanju problema vezanih uz vlastiti posao. Krugovi se formiraju od zaposlenika koji rade zajedno u operaciji koji se sastaju u intervalima kako bi razgovarali o problemima kvalitete i osmislili rješenja za poboljšanja. Krugovi kvalitete imaju autonomni karakter, obično su mali i vodi ih nadzornik ili stariji radnik. Zaposlenici koji sudjeluju u krugovima kvalitete obično prođu obuku iz formalnih metoda rješavanja problema - poput olujnog mozga, pareto analize i uzročno-posljedičnih dijagrama - a zatim se potiču da te metode primijene ili na određene ili na opće probleme tvrtke. Nakon dovršenja analize, oni često svoja otkrića prezentiraju upravi, a zatim se bave provedbom odobrenih rješenja. Inače, Paretova analiza nazvana je po talijanskom ekonomistu Vilfredu Paretu, koji je primijetio da 20 posto Talijana prima 80 posto dohotka - dakle načelo da je većina rezultata određena iz nekoliko uzroka.
Interes američkih proizvođača za krugove kvalitete potaknuto je dramatičnim poboljšanjima u kvaliteti i ekonomskoj konkurentnosti japanske robe u godinama nakon Drugog svjetskog rata. Naglasak japanskih krugova kvalitete bio je na sprječavanju nastanka nedostataka, a ne na uklanjanju tijekom inspekcije nakon proizvodnje. Japanski krugovi kvalitete također su pokušali smanjiti otpad i zastoje koji su rezultat nedostataka na dijelovima i proizvodima. U Sjedinjenim Državama pokret za krug kvalitete evoluirao je kako bi obuhvatio šire ciljeve smanjenja troškova, poboljšanja produktivnosti, uključivanja zaposlenika i aktivnosti na rješavanju problema.
Kretanje u krugu kvalitete, zajedno s potpunom kontrolom kvalitete, iako je prihvaćeno u 1980-ima, uglavnom je nestalo ili je pretrpjelo značajne transformacije iz razloga koji su razmotreni u nastavku.
koliko godina ima kathryn erbe
POZADINA
Krugovi kvalitete izvorno su bili povezani s japanskim tehnikama upravljanja i proizvodnje. Uvođenje krugova kvalitete u Japanu u poratnim godinama nadahnuto je predavanjima W. Edwardsa Deminga (1900—1993), statističara američke vlade. Deming je svoje prijedloge temeljio na iskustvu američkih tvrtki koje su djelovale pod ratnim industrijskim standardima. Primjećujući da je američko upravljanje tipično davalo linijskim menadžerima i inženjerima oko 85 posto odgovornosti za kontrolu kvalitete, a linijski radnici samo oko 15 posto, Deming je tvrdio da bi se ti udjeli trebali poništiti. Predložio je redizajniranje proizvodnih procesa kako bi se potpunije uzela u obzir kontrola kvalitete i kontinuirana edukacija svih zaposlenika u poduzeću - od vrha prema dolje - tehnikama kontrole kvalitete i tehnologijama statističke kontrole. Kvalitetni krugovi bili su sredstvo kojim će se kontinuirano obrazovanje odvijati u proizvodnim radnicima.
Deming je predvidio da će države u svijetu u roku od pet godina uvesti uvozne kvote za japanske proizvode ako japanske tvrtke usvoje sustav kontrole kvalitete za koji se on zalagao. Njegovo je predviđanje bilo opravdano. Demingove ideje postale su vrlo utjecajne u Japanu, a dobio je nekoliko prestižnih nagrada za doprinos japanskom gospodarstvu.
Principi Demingovih krugova kvalitete jednostavno su premjestili kontrolu kvalitete na raniji položaj u procesu proizvodnje. Umjesto da se oslanjaju na inspekcije postprodukcije kako bi uhvatili pogreške i nedostatke, krugovi kvalitete pokušali su spriječiti da se pojave nedostaci. Kao dodatni bonus, zastoji u stroju i otpadni materijali koji su se prethodno dogodili zbog kvarova na proizvodu su svedeni na minimum. Demingova ideja da bi poboljšanje kvalitete moglo povećati produktivnost dovela je do razvoja koncepta Total Quality Control (TQC) u Japanu, u kojem se kvaliteta i produktivnost promatraju kao dvije strane medalje. TQC je također zahtijevao da dobavljači proizvođača koriste krugove kvalitete.
Kvalitetni krugovi u Japanu bili su dio sustava relativno kooperativnih odnosa upravljanja radnom snagom, koji uključuju sindikate tvrtki i doživotna jamstva za zapošljavanje mnogih stalnih zaposlenika s punim radnim vremenom. U skladu s ovim decentraliziranim sustavom usmjerenim na poduzeće, krugovi kvalitete osiguravali su način na koji su proizvodni radnici poticani da sudjeluju u pitanjima poduzeća i kojima bi menadžment mogao imati koristi od bliskog znanja proizvodnih radnika o proizvodnom procesu. Samo 1980. godine promjene koje su proizašle iz prijedloga zaposlenika rezultirale su uštedom od 10 milijardi dolara za japanske tvrtke i bonusima od 4 milijarde za japanske zaposlenike.
Aktivni američki interes za japansku kontrolu kvalitete započeo je ranih 1970-ih, kada je američki proizvođač zrakoplova Lockheed organizirao obilazak japanskih industrijskih postrojenja. Ovo putovanje označilo je prekretnicu u prethodno utvrđenom obrascu, u kojem su japanski menadžeri obavili obrazovne obilaske industrijskih pogona u Sjedinjenim Državama. Nakon toga se krugovi kvalitete ovdje brzo šire; do 1980. više od polovice tvrtki iz Fortune 500 implementiralo je ili planiralo implementirati krugove kvalitete. Svakako, oni nisu svugdje bili jednoliko instalirani, već su uvedeni u eksperimentalne svrhe, a kasnije su selektivno prošireni - i također ukinuti.
Početkom 1990-ih američki Nacionalni odbor za radne odnose (NLRB) donio je nekoliko važnih presuda u vezi s legalnošću određenih oblika krugova kvalitete. Te su se presude temeljile na Wagnerovom zakonu iz 1935. godine, koji je zabranjivao sindikate poduzeća i radničke organizacije kojima dominira uprava. Jedna presuda NLRB-a utvrdila je da su nezakoniti kvalitetni programi koje je tvrtka uspostavila, koji sadrže programe kojima dominira tvrtka i koji se bave uvjetima zaposlenja u toj tvrtki. Druga je presuda smatrala da su odbori za upravljanje radnom snagom tvrtke zapravo radničke organizacije koje su zaobilazile pregovore sa sindikatom. Kao rezultat ovih presuda, brojni predstavnici poslodavaca izrazili su zabrinutost da će biti ometani krugovi kvalitete, kao i druge vrste programa suradnje u upravljanju radnom snagom. Međutim, NLRB je izjavio da ove presude nisu općenite optužnice protiv krugova kvalitete i programa suradnje u upravljanju radnim odnosom, već da su posebno usmjerene na prakse predmetnih tvrtki.
SREBRNIH METAKA I STRIJELA
Sredinom 2000-ih krugovi kvalitete gotovo su univerzalno poslani na smetlište tehnika upravljanja. James Zimmerman i Jamie Weiss, pisanje u Kvaliteta , sažeo je stvar na sljedeći način: 'Inicijative za kvalitetu i produktivnost dolazile su i odlazile tijekom posljednjih nekoliko desetljeća. Popis 'već ransiranih' uključuje krugove kvalitete, statističku kontrolu procesa, upravljanje ukupnom kvalitetom, dijagnostiku Baldrige protokola, planiranje resursa u čitavom poduzeću i vitku proizvodnju. Većina je bila zdrava u teoriji, ali nedosljedna u provedbi, ne ispunjavajući uvijek svoja obećanja dugoročno. '
Nilewide Marketing Review rekao je istu stvar sličnim riječima: 'Moderni hir trebao bi biti prokletstvo poslovnog svijeta - koliko god noć neizbježno slijedila dan, sljedeća moda slijedila bi posljednju. Ništa više ne predstavlja katastrofalnu prirodu ove slijedeće takozvane izvrsnosti kao primjer krugova kvalitete. Kasnih 80-ih popeli su se do nevjerojatnih visina predstavljajući takozvanu tajnu japanskih tvrtki i kako su ih američke tvrtke poput Lockheeda koristile u svoju korist. Usred svih novih savjetodavnih članaka i članaka o upravljanju, svi su ignorirali činjenicu da ih je Lockheed napustio 1978. godine i da ih je i dalje koristilo manje od 12% izvornih tvrtki. '
Harvey Robbins i Michael Finley, pišući u svojoj knjizi, Zašto novi timovi ne rade , najiskrenije rečeno: 'Sad znamo što se dogodilo s kvalitetnim krugovima u cijeloj zemlji - nisu uspjeli, jer nisu imali moć i nitko ih nije slušao.' Robbins i Finley navode slučaj Honeywella koji je stvorio 625 krugova kvalitete, ali je potom, u roku od 18 mjeseci, napustio sve osim 620 njih.
Japanska je industrija očito prihvatila i primijenila krugove kvalitete (ideja američkog mislioca), a QC je pridonio trenutnoj japanskoj dominaciji u mnogim sektorima, posebno u automobilima. Ako je QC postao pomodnost u SAD-u i nije ga uspio postići, provedba je zasigurno bio jedan od važnih razloga - kao što su istaknuli Zimmerman i Weiss. Američki adapteri QC-a možda su tu praksu vidjeli kao srebrni metak i nisu se trudili pucati ravno. Razlog zašto niz drugih nesumnjivo razumnih tehnika upravljanja također, naoko, nije uspio postići vuču, može biti posljedica tendencije modernog menadžmenta da prihvati mehaničke recepte za uspjeh, a da se ne trudi razumjeti ih i u potpunosti ih internalizirati i upiti njihov duh .
flip or flop christina age
ZAHTJEVI ZA USPJEH
Problemi prilagodbe, zbog kojih su napušteni krugovi kvalitete, postaju jasni pogledom na uvjete koje dva stručnjaka smatraju potrebnima za uspjeh krugova kvalitete. Ron Basu i J. Nevan Wright, u svojoj knjizi Kvaliteta izvan Six Sigme (još jedna tehnika upravljanja kvalitetom) navela je sedam uvjeta za uspješnu provedbu krugova kvalitete. Oni su sažeti u nastavku:
- U krugovima kvalitete moraju u potpunosti biti volonteri.
- Svaki sudionik trebao bi biti predstavnik različite funkcionalne aktivnosti.
- Problem koji će rješavati QC trebao bi odabrati krug , ne od strane menadžmenta, a izbor je počašćen čak i ako vidljivo ne dovodi do cilja upravljanja.
- Uprava mora podržavati krug i financirati ga na odgovarajući način čak i kad su zahtjevi trivijalni, a izdatak je teško zamisliti kao pomoć u stvarnim rješenjima.
- Članovi kruga moraju dobiti odgovarajuću obuku za rješavanje problema.
- Krug mora izabrati vlastitog vođu unutar svojih članova.
- Uprava bi trebala imenovati menadžera za mentora tima zaduženog za pomaganje članovima kruga u postizanju njihovih ciljeva; ali ta osoba ne smije upravljati QC-om.
'U SAD-u i Europi isprobani su krugovi kvalitete, često s lošim rezultatima', kažu Basu i Wright. 'Iz našeg kombiniranog iskustva iz prve ruke o krugovima kvalitete u Australasiji, Velikoj Britaniji i Europi, Južnoj Americi, Africi, Aziji i Indiji, vjerujemo da će krugovi kvalitete funkcionirati ako se primijene [ova] pravila.'
Svaki iskusni menadžer, razmišljajući o gore prikazanim pravilima i tipičnim upravljačkim okruženjima u kojima radi ili je radio u prošlosti, moći će sasvim lako uočiti zašto QC nije čvrsto zavladao u američkom okruženju. Što se tiče vlasnika male tvrtke, on ili ona zapravo mogu biti u vrlo dobroj poziciji da isprobaju ovaj pristup ako se čini prirodnim. Očito važan element uspjeha, što su potvrdili Basu i Wright, jest da se QC mora vježbati u okruženju povjerenja i osnaživanja.
paul teutul sr neto vrijednost 2016
BIBLIOGRAFIJA
Basu, Ron i J. Nevan Wright. Kvaliteta izvan Six Sigme . Elsevier, 2003 (monografija).
Cole, Robert. Upravljanje kvalitetnim fanovima: kako je Amerika naučila igrati kvalitetnu igru . Oxford University Press, 1999.
'Imitirati izvrsnost?' Nilewide Marketing Review . 23. listopada 2005.
Robbins, Harvey i Michael Finley. Zašto novi timovi ne rade: što ide krivo i kako to ispraviti . Nakladnici Berrett-Koehler, 2000. (monografija).
Zimmerman, James P. i Jamie Weiss. 'Šest Sigminih sedam smrtnih grijeha: Iako sedam grijeha može biti smrtonosno, moguće je iskupljenje.' Kvaliteta . Siječnja 2005. godine.
