Da biste povećali razinu talenta u svojoj tvrtki, morate zaboraviti kompetencije, intervjuiranje u ponašanju, opise poslova i ocjenjivanje tradicionalnim vještinama. Umjesto toga, trebate razmišljati o rezultatima: kako ih izmjeriti i kako zaposliti ljude koji mogu postići jače rezultate nego što ih sada postižete. Ako nastavite upotrebljavati alate koje sada upotrebljavate za pronalaženje i odabir ljudi, dobit ćete iste rezultate kao i sada. Dopustite mi da objasnim.
Prošli tjedan bio sam u Londonu na LinkedIn-ovoj konferenciji Talent Connect za voditelje talenata u Europi. Neposredno prije odlaska posjetio sam predsjednika uprave brzorastuće marketinške tvrtke koja će uskoro eksplodirati. Rekao mi je da je uspostavio neobičnu kulturu usmjerenu na rezultate djelomično utemeljenu na Unajmljivanje zasnovano na učinku metodologiju koju zagovaram godinama. Dalje je rekao da nitko u tvrtki nema formalno radno vrijeme. Umjesto toga, sve što trebaju učiniti je ispuniti svoje tromjesečne ciljeve izvedbe; ako to učine, nije važno gdje će i kada obaviti svoj posao. S kojim god timovima osoba radi i pruža podršku određuje vrijeme i potrebu da bude u uredu.
Tada je izvršni direktor objasnio da se ciljevi učinka i očekivani rezultati razvijaju izravno iz poslovnog plana. Formalno se ocjenjuju na tromjesečnim operativnim pregledima. Od menadžera se očekuje da organiziraju svoje odjele na isti način, dodjeljujući svakom članu tima potrebne podzadate potrebne za postizanje sveukupnih ciljeva odjela. Još je impresivnije to što je svima dodijeljen posao koji ih ne samo proteže, već im omogućuje da se istaknu u nečemu što žele raditi. Ovo je izravna primjena Koncept protoka Mihalyja Czikszentmihalyija: obavljanje posla koji izuzetno zadovoljava i suštinski motivirajuće. Nadalje, od menadžera se očekuje da podučavaju članove svog tima kako bi postigli svoje ciljeve izvedbe na konstruktivan, a ne autokratski način. Uspješno to učiniti jedan je od glavnih ciljeva uspješnosti svih menadžera.
neto vrijednost glorije govan 2015
Nakon jedne godine, ovaj neobičan pristup upravljanju djeluje. Zadovoljstvo poslom i učinak raste, zajedno s ogromnim padom prometa. Ovaj start-up brzo postaje poznat kao jedno od najboljih mjesta za rad u Velikoj Britaniji. Još iznenađujuće, direktor ima samo 24 godine!
Ričard Simmons neto vrijednost 2016
Imao sam slično iskustvo prije nekoliko godina nakon što mi se obratio još jedan mladi izvršni direktor brzorastuće visokotehnološke tvrtke u istočnoj Europi. Njegova se tvrtka približavala 300 zaposlenika, a izvršni direktor rekao je da više ne može osobno intervjuirati svaku angažiranu osobu. Zamolio me da komentiram njegov plan da odgovornost za zapošljavanje najviših ljudi prenese na menadžera zapošljavanja. Za njega je ideja bila da će cilj svakog menadžera jednog učinka biti unajmiti, obučiti i razviti izuzetne ljude. Njihov uspjeh ili nedostatak u postizanju ovog cilja bila bi primarna tema njihovog godišnjeg pregleda uspješnosti. Oni koji nisu mogli privući i unajmiti vrhunske talente neće biti unaprijeđeni. Za ovu bi grupu bilo koja od njihovih naknadnih odluka o zapošljavanju bila predmet stručne provjere i mogla bi se poništiti.
Ovaj je izvršni direktor vjerovao da, ako je unajmljivanje vrhunskih talenata najvažnija stvar koju svaka tvrtka treba učiniti, svaki menadžer mora biti osobno odgovoran za to. Učiniti odgovornim menadžera za zapošljavanje ljudi i ocjenjivanje njihovih performansi trend u nastajanju . Na Talent Connectu u listopadu u San Franciscu, Salesforce.com, Google i Amazon dali su slične primjedbe.
Držanje menadžera odgovornim za svoje odluke o zapošljavanju očito je potrebno i prikladno, ali iznenađuje činjenica da je iznenađenje kad to netko stvarno učini. Problem je jednostavan za razumjeti: dok tvrtke moraju zapošljavati ljude i na kratkoročni i na dugoročni način, većina menadžera zapošljava ljude prvenstveno kako bi zadovoljile njihove kratkoročne potrebe. Zato menadžeri preferiraju ljude koji su potpuno vješti i imaju puno izravnog iskustva. Nažalost, ovaj pristup nije u skladu s načinom na koji najbolji ljudi procjenjuju potencijalne mogućnosti za karijeru. Žele prilike za istezanje, a ne bočne transfere. Da bi se riješio ovaj sukob i prevladala konzervativna priroda većine angažiranih menadžera, potrebna je intervencija tvrtke.
Jedan od načina da se premosti jaz je definirati posao koji osoba koja je angažirana mora raditi da bi bila uspješna , umjesto da pripremite koljenarski popis vještina i iskustava 'must have'. Očito je da ako osoba jest sposobna i motivirana za rad oni će logično imati sve potrebne vještine i iskustva. Ovaj jednostavan pomak u razmišljanju proširuje bazen na potencijalne kandidate koji više rade s manje, raznolikosti i netradicionalne kandidate koji na stol unose drugačiji miks vještina iskustava i povratnike veterane koji su postigli usporedivu razinu uspješnosti u potpuno drugačije okruženje. To su ljudi koje bi svaka tvrtka trebala tražiti, ali ako se menadžeri za zapošljavanje ne smatraju osobno odgovornima za njihovo zapošljavanje i osiguravanje njihovog kasnijeg uspjeha, stvari se neće promijeniti.
Svaka tvrtka želi zaposliti ljude koji su orijentirani na rezultate. Nažalost, oni tada stavljaju poklopac na ljude usmjerene na rezultate koje će zaposliti. Bilo bi bolje prvo definirati potrebne rezultate, a zatim pronaći ljude koji će se istaknuti u njihovom postizanju. Tako stvarate kulturu usmjerenu na rezultate. Ne željom, već izradom po jednog zaposlenika i držanjem odgovornih za one koji donose odluke o zapošljavanju.
matthew davis i leelee sobieski
