Mnoge organizacije koje se danas bore s promjenama i nisu u stanju ispuniti svoju krajnju viziju, provode bezbroj dana, tjedana i mjeseci - a da ne spominjemo resurse - pokušavajući shvatiti zašto se čini da ne mogu zaobići prepreke koje im stoje na putu. A često ne mogu točno definirati koje su to prepreke.
Napisao sam članak 2013. godine u kojem sam govorio o mentalitet silosa i neki od načina na koje organizacije mogu postići iskorak u uklanjanju strukture i prepreka u ponašanju koje sprečavaju komunikaciju, suradnju i konačno - uspjeh.
Mentalitet silosa može se definirati kao način razmišljanja prisutan kada određeni odjeli ili sektori ne žele dijeliti informacije s drugima u istoj organizaciji. Ova vrsta mentaliteta smanjit će učinkovitost u cjelokupnom poslovanju, smanjiti povjerenje i moral i može doprinijeti propadanju kulture produktivne tvrtke.
Silo je poslovni pojam koji je usvojen i o kojem se raspravljalo na mnogim stolovima u zbornicama tijekom posljednjih 30 godina. Za razliku od mnogih drugih trendovskih termina upravljanja, ovo je jedno pitanje koje nije nestajalo tijekom godina. Odjelni silosi smatraju se sve većom boli za većinu organizacija svih veličina. Dužnost je izvršnih čelnika i rukovodstva pripremiti i opremiti svoje timove odgovarajućim načinom razmišljanja i vizijom za rušenje ovih destruktivnih organizacijskih barijera.
Lekcija iz vojske
U mnogim svojim radovima izjednačavam globalno poslovno okruženje koje se neprestano transformira u stvarnost vojske nakon 9.-11. Nekoliko godina nakon ratova, američke i koalicijske snage počele su shvaćati da vojni mehanizam dvadesetog stoljeća neće raditi protiv opasnog, dinamičnog i uvelike decentraliziranog neprijatelja. Imali smo na raspolaganju najbolje ratnike, obavještajce i civilne organizacije, ali još nismo bili dovoljno spretni da se krećemo brzinom koju su ovi ratovi tražili.
U timovima mornarice SEAL - i na razini voda, postrojbi i tima, pristupamo vodstvu, suradnji i komunikaciji na decentraliziran način. Ali zamislite da se gomilaju na svim ostalim konvencionalnim snagama, obavještajnim agencijama i savezničkim snagama širom svijeta pokušavajući raditi na jedinstvenoj misiji. I jesu li tu jedinu misiju svi jasno razumjeli? Je li to različitim ljudima značilo različite stvari? Je li 'što' bilo jasno definirano, ali 'kako' labavije definirano od strane različitih jedinica?
U prvim danima mnogi bi se složili da su da, koalicijske snage koje rade na suzbijanju pobuna i porazu Al Kaide u Iraku, na primjer, razdvojile vizije kako postići taj uzvišeni cilj. Zašto? Dobrim dijelom zbog nejasne vizije, birokracija i organizacijskih silosa.
Tradicionalne hijerarhijske strukture, međukulturalne subkulture i metode razmjene informacija borile su se protiv nas. Stariji čelnici konačno su shvatili da se vojska općenito i razne radne snage na vrhu koplja moraju transformirati u moderne organizacije dvadeset i prvog stoljeća koje su se stavile iza jedne pripovijesti za tu viziju.
Ako ste ikada radili u velikoj korporaciji, ovo bi vam moglo zvučati poznato. Zapravo, to može postojati i u malim poduzećima.
Strukture koje vas sputavaju
Ne mogu se sjetiti mnogih organizacija koje ne žele više surađivati, imati usklađenu viziju, bolje komunicirati ili poboljšati povjerenje i odgovornost. Ne morate biti izvršni direktor ili imati MBA da biste razumjeli kako bi sve te stvari, ako se dobro izvrše i uvrste u kulturu, dovedu do nevjerojatnih financijskih povrata. Međutim, mnoge se organizacije bore sa svojim povijesnim sustavima i strukturama ne želeći se od njih odmaknuti. U strahu od gubitka kontrole.
Silosi i tamo učinak na okomito i vodoravno poravnanje
Razgovor o 'više' suradnji i stvaranje višefunkcionalnih timova je sjajno, ali to također može propasti bez jasnog zajedničkog razumijevanja pripovijesti koja stoji iza krajnje misije. Često, barem iz perspektive izvana, unutarnje okomito poravnanje u odnosu na zadanu misiju može biti u redu dok nedostaje vodoravno poravnanje po silosima. Podkulture i ideje o tome kako postići cilj mogu se razlikovati što dovodi do toga da ovi odjeli, odjeli ili 'međusobno funkcionalni' timovi zapravo rade jedni protiv drugih na mnogo načina.
dave lee lisa kennedy montgomery
A ponekad silosi postoje istovremeno i vertikalno i vodoravno. Viši čelnici nemaju dovoljan pristup važnim kopnenim obavještajnim podacima svojih postrojbi na prvoj crti, dok se direktive i informacije s vrha gube u prijevodu na putu prema dolje.
Uništavanje silosa - primjer
U mojoj posljednjoj tvrtki razvili smo obnovljenu viziju da budemo u boljoj poziciji za dizajniranje i primjenu uistinu integriranih rješenja za naše klijente. Ali da bi se to zapravo postiglo, otišlo je daleko dalje od bolje analize podataka, kreativnog razmišljanja i gomilanja više usluga jednu na drugu. Prilagođene strategije zahtijevale su novi pristup stjecanju talenta, strukturama odjela i većini naših postojećih procesa. Spojili smo timove za bolju suradnju, implementirali nove mehanizme nagrađivanja, preradili strukture izvještavanja, redizajnirali cijeli ured i doslovno srušili zidove - doslovni i figurativni.
To ne znači da je rješenje potpuno odmaknuti se od tradicionalnih hijerarhija i izgraditi samo otvorene mreže i timove bez struktura i resursa koji ih podržavaju - što bi u mnogim organizacijama moglo biti katastrofalno. Ali pomalo oboje može istovremeno donijeti stabilnost i suradnju. U ovom se okruženju komunikacija brže kreće, učenje se povećava, lekcije se mogu primjenjivati na odjelima, a strategije se usklađuju kako bi podržale jednu viziju.
Ponašanja i razmišljanja koja se trebaju promijeniti
Način razmišljanja u silosu ne pojavljuje se slučajno, niti je slučajno da se većina organizacija bori s međuresornim ratovima. Moramo se pozabaviti činjenicom da organizacijski silosi također mogu biti rezultat sukobljenog vodstvenog tima, a taj se sukob cijedi uzrokujući nemir i zaposlenici koji se plaše da im ne zavrte vrat.
Mnogi rukovoditelji mogu pogledati svoju organizaciju i otpustiti neučinkovitost odjela i nedostatak međusobno funkcionalnih rješenja zbog nezrelih zaposlenika, nedostatka osnovne obuke ili jednostavno zbog nemogućnosti nekih zaposlenika da se lijepo igraju jedni s drugima. Nažalost, iako su ova ponašanja možda rezultat mentaliteta silosa; to obično nije glavni uzrok. Te će pretpostavke zapravo dovesti do dugoročne štete za organizaciju u cjelini stvaranjem ogorčenja i cinizma u timovima. Odgovornost voditeljskog tima je da to prepozna i uzdigne se iznad stvoriti učinkovita, dugoročna rješenja koja su skalabilna, izvršna i realna.
Kako uspjeti u složenim okruženjima
Organizacije koje će uspjeti u ovom nestabilnijem i složenijem poslovnom okruženju moraju ne samo razviti i redovito prenijeti usklađenu viziju - i specifični narativ koji će je podržati - već i odgovoriti na pitanja:
'Koja ponašanja i razmišljanja trebaju promijeniti da bi se postigao taj cilj?'
koliko vrijedi lauren alaina
'Koje barijere treba srušiti da bi se postigli ovi napori na promjeni?'
Značajnija izgradnja odnosa izvan silosa u kojima ljudi postoje postupno će umanjiti snagu tih prepreka. Ovo također poboljšava povjerenje i spremnost za redovito dijeljenje važnih informacija. Svi rade na zajedničkom cilju i svi razumiju svoju ulogu u pomicanju broda u tom smjeru.
To se nije dogodilo preko noći, ali kad su stariji čelnici u vojnim redovima, posebno u specijalnim operacijama, stali iza ovog pokušaja promjene, počeli sami demonstrirati nova ponašanja i svakodnevno razgovarali o novoj viziji; tek tada se kultura nije počela mijenjati kako bi se uskladila s vizijom i strategijom.
Evo pet koraka za poticanje jedinstvenog fronta i otvaranje linija za komuniciranje snažne vizije za promjenu.
1. Stvorite objedinjenu viziju.
Kao što je napisao Patrick Lencioni u svojoj knjizi Silosi, politika i ratovi s travnjacima; 'Silosi - i ratovi s travnjacima koje oni omogućuju - opustoše organizacije. Oni troše resurse, ubijaju produktivnost i ugrožavaju postizanje ciljeva. ' Dalje savjetuje vođama da ruše silose premještanjem prošlih problema u ponašanju i rješavaju kontekstualna pitanja koja su prisutna u srcu organizacije. Za mnoge organizacije to znači da ne samo da svi zaposlenici tvrtke trebaju veslati u istom smjeru, već i izvršni timovi moraju biti angažirani i na čelu broda.
Nužno je da se vodstveni tim složi sa zajedničkom i jedinstvenom vizijom organizacije. Prije prenošenja na timove unutar voditeljskog tima mora postojati velika razina izvršnog otkupa i temeljno razumijevanje dugoročnih ciljeva tvrtke, ciljeva odjela i ključnih inicijativa. Jedinstveni tim vodstva potaknut će povjerenje, stvoriti osnaženje i izbaciti menadžere iz mentaliteta 'mog odjela' u mentalitet 'naše organizacije'. I vođe se moraju dosljediti svom ponašanju prije nego što će ih drugi slijediti.
2. Radite na postizanju zajedničkog cilja.
Jednom kada se vodstveni tim složi s krovnom jedinstvenom vizijom organizacije, važno je da ovaj tim utvrdi temeljne korijenske probleme koji mogu uzrokovati mreškanje silosa. Mnogo je puta identificirano više taktičkih ciljeva, ali na voditeljskom je timu ostati na zadatku i definirati jedinstveni, kvalitativni fokus koji im se dijeli kao glavni prioritet. Jednom kada je prepoznat 'slon u sobi', važno je da svi rukovoditelji i svi članovi uprave rade zajedno na postizanju tog zajedničkog cilja. Također je važno da svi zaposlenici budu svjesni ovog cilja i razumiju kako mogu individualno utjecati.
U knjizi Virginije Anderson i Lauren Johnson, Osnove razmišljanja o sustavima, definiraju sistemsko razmišljanje kao holistički i cjelovit pogled na cjelinu. Prepoznaje međusobne veze između dijelova sustava i sintetizira ih u jedinstveni pogled. Ovo razmišljanje, zajedno s jedinstvenim fokusom, treba primijeniti na timove kako bi se potaknulo suradnju, timski rad i konačno postizanje zajedničkog cilja.
3. Motivirajte i poticajte.
Svaka čast izvršnim radnicima i menadžerskim timovima koji su u stanju uspješno uspostaviti jedinstveni, zajednički cilj i razumjeti kako se različiti dijelovi cjeline isprepliću. Pola bitke je dobiveno. Posljednji koraci u uklanjanju silosa obuhvaćaju izvršenje i provedbu. Motivacija se može razlikovati među timovima, i što je najvažnije među pojedincima. Ono što zapravo definira uspješnog menadžera je onaj koji je u stanju prepoznati koje ključne komponente motiviraju svakog od njihovih zaposlenika i kako to učinkovito komunicirati širokoj publici. Jednom kada se utvrdi zajednički cilj, svaki član upravljačkog tima mora na taj način poticati svoje zaposlenike.
Ako je vaš zajednički cilj popraviti ugled vaše tvrtke, tada bi jedan od vaših ciljeva mogao biti poboljšanje kvalitete vašeg proizvoda. Ako je cilj poboljšati kvalitetu proizvoda, trebali biste stvoriti poticaje za svoje zaposlenike kako biste maksimalizirali željeni rezultat. Na primjer, netko u razvoju proizvoda mogao bi dobiti poticaj za smanjenje bugova u roku; dok bi predstavnik korisničke službe mogao dobiti poticaj za povećanje zadovoljstva kupaca. Poticaji će puno doprinijeti motiviranjem zaposlenika; međutim nije sve što je potrebno. Menadžeri moraju imati na umu da motivacija obuhvaća širok spektar taktika, uključujući zajedničke interese, pojedinačno ulaganje u rast, zajednički glas i pozitivne riječi ohrabrenja. Sve taktike opisane u Motivaciji osmišljene su tako da izbjegavaju stav „nije moj posao“ i potiču doprinos, timski rad i najvažnije - produktivnost.
4. Izvršiti i izmjeriti .
Baš kao i svaki utvrđeni cilj, važno je da se nakon što se taj cilj definira, on također precizno izmjeri. Voditeljski tim mora uspostaviti vremenski okvir za ispunjavanje zajedničkog cilja, mjerila uspješnosti i delegiranje određenih zadataka i ciljeva drugim članovima upravljačkog tima, pa sve do prednjih postrojbi. Osnaživanje i odgovornost su ključni.
Nerijetko je potrebna velika količina inercije da bi se zamah održavao. Ne zaboravimo da momčadi napreduju u rutini i stalnom pojačavanju. Timski rad i stalna suradnja moraju biti prisutni kako bi gornja 3 koraka mogla pravilno funkcionirati.
5. Surađujte i stvarajte.
neto vrijednost Alana Thidea 2015
Poznati citat Francisa Bacona 'znanje je moć' ima vrlo ključnu ulogu u modernim organizacijama. Nekoliko je ključnih čimbenika u stvaranju uspješnog i produktivnog tima; znanje, suradnja, kreativnost i samopouzdanje. Bez ova četiri osnovna čimbenika bilo kojem timu je suđeno da propadne.
Da biste potaknuli svoje timove da pokažu sve ove četiri osobine, preporučuje se da upravljanje dopušta i potiče međuresornu interakciju. Razmjena znanja i suradnja koja će se neizbježno odvijati između timova apsolutno su neprocjenjive. Da bi se maksimalizirala suradnja, znanje, kreativnost i samopouzdanje, predlaže se da uprava radi na smanjenju nepotrebnih dugih i čestih sastanaka, gradi pristupačne i male sobe za sastanke, provodi međuresorski sustav obuke i potiče konstruktivne povratne informacije od vanjskih odjela.
Razbijanje silosa nije lak zadatak bilo koje organizacije, bilo da je vojna, poslovna ili druga; međutim, izbjegavanje ovih problema štetnije će za zaposlenike i u konačnici ukupnu sposobnost udruživanja bilo kakvim naporima na transformaciji. Pet koraka osmišljeno je kako bi pomoglo u olakšavanju jedinstvene vizije i uspostavljanju realnih koraka kako bi se članovima tima pružila jasna svrha i sredstva za postizanje krajnjeg zajedničkog cilja. Ništa nema moćnije u bilo kojoj organizaciji od toga da svi zaposlenici žestoko veslaju u istom smjeru.
I opet, ove vizije ne moraju biti pretjerano složene ili biti divlji skokovi u veličini. Moraju biti nešto s čime se momčad može povezati, gdje svi razumiju kako ne samo progovoriti svoj put do pobjede, već se i tamo ponašati. Jasno priopćena vizija, malo restrukturiranja i promjena razmišljanja, zajedno s dosljednošću i disciplinom, su način na koji će najbolje organizacije napredovati u dvadeset i prvom stoljeću.
