U velikoj dnevnoj sobi šarmantne, prelijepe kuće na plaži u Pebble Beachu u Kaliforniji, mladi i drski izvršni direktor uključuje se u živahnu raspravu s 11 zaposlenika svog novog startupa. Izvršni direktor i tim kreću se naprijed-natrag, gurajući jedni druge o bitnim detaljima novog proizvoda koji razvijaju .
Ono što tada nitko nije znao jest da će takvi razgovori jednog dana postaviti temelje jednoj od najvrjednijih tvrtki na svijetu.
Godina je bila 1985., a izvršni direktor bio je Steve Jobs.
Nakon što je natjeran da napusti Apple, Jobs je brzo osnovao novi startup, NeXT. Tvrtka je razvila računala i softver usmjerena na tržište visokog obrazovanja i poslovanja. Većina NeXT tima bili su bivši zaposlenici Applea koji su slijedili svog starog šefa i već su bili navikli na žustre rasprave iz svog vremena radeći zajedno na Macintosh-u.
bam margera i miscy razvod
Trebalo je deset godina, ali Apple je na kraju kupio NeXT, što je dovelo do toga da Jobs preuzme mjesto izvršnog direktora tvrtke koju je on osnovao. Njegovim povratkom Jobs je donio upravljačku strukturu i set kulturnih normi koji su nastavili oblikovati Apple do danas.
Proučavanje te strukture vodi glavnim lekcijama za svakoga tko danas posluje, od startupa do velike tvrtke.
Razarajući silosi
Kad se Jobs vratio 1997. godine, Apple je imao uobičajenu strukturu za tvrtku svoje veličine. Generalni direktori vodili su proizvode ili 'poslovne jedinice', svaki sa svojim vlastitim rezultatima. I, kao u mnogim velikim tvrtkama, ti su generalni direktori često radili jedni protiv drugih, što je Apple dovelo do ruba bankrota.
U nedavnom komadu za HBR , Joel M. Podolny i Morten T. Hansen, dekan i član fakulteta Sveučilišta Apple, opisuju koliko su brzo Jobs reorganizirali stvari.
'Vjerujući da je konvencionalno upravljanje sputavalo inovacije, Jobs je, u prvoj godini povratka na mjesto izvršnog direktora, otpustio generalne direktore svih poslovnih jedinica (u jednom danu), stavio cijelu tvrtku pod jedan P&L i kombinirao različite funkcionalne odjele poslovnih jedinica u jednu funkcionalnu organizaciju ', pišu Podolny i Hansen.
Drugim riječima, Poslovi su sami uništili silose koji su ubijali Apple, prisiljavajući cijelu tvrtku da rade zajedno kao jedinstvena i kohezivna cjelina.
Ono što je izvanredno je da Apple i danas djeluje u skladu s ovom općom strukturom, unatoč činjenici da je tvrtka gotovo 40 puta veća u smislu prihoda i narasla je s oko 8000 zaposlenih na 147.000.
Danas izvršni direktor Tim Cook (kao i Jobs prije njega) 'zauzima jedino mjesto na organizacijskoj shemi gdje se susreću dizajn, inženjering, operacije, marketing i maloprodaja bilo kojeg od glavnih Appleovih proizvoda', objašnjavaju Podolny i Hansen. 'Zapravo, osim izvršnog direktora, tvrtka posluje bez konvencionalnih generalnih menadžera: ljudi koji kontroliraju čitav proces od razvoja proizvoda do prodaje i kojima se ocjenjuje prema izjavi o dobiti i gubitku.'
Appleov kontinuirani uspjeh dokazao je da njegov model može raditi za tvrtke različitih veličina.
Da bi ovaj model funkcionirao, očekuje se da Appleovi čelnici imaju tri stvari:
1. Duboka stručnost
2. Uronjenje u detalje
3. Spremnost za (zajedničku) raspravu
Razmotrimo svaki od njih i vidjet ćemo kako lekcije mogu pomoći vama i vašem poslu.
Duboka stručnost
'Apple nije tvrtka u kojoj generalni direktori nadgledaju menadžere; nego je to tvrtka u kojoj stručnjaci vode stručnjake ', pišu Podolny i Hansen.
Danas mnoge tvrtke griješe zapošljavanjem ili promicanjem ljudi u menadžment koji imaju dobre organizacijske vještine, ali koji imaju malo stručnosti u svom fokusnom području. Jobs je to prepoznao kao rani Appleov problem.
'Prošli smo onu fazu u Appleu gdje smo izašli i pomislili:' Oh, postat ćemo velika tvrtka, unajmimo profesionalni menadžment ', rekao je Jobs u intervjuu 1984. godine. »Uopće nije išlo. ... Znali su se snalaziti, ali nisu znali ništa raditi. Ako ste sjajna osoba, zašto želite raditi za nekoga od koga ništa ne možete naučiti? '
Prema Jobsu, najbolji menadžeri bili su stručnjaci koji nikada nisu željeli biti menadžeri, ali su odlučili da moraju biti, jer su imali najdublju stručnost i mogli su voditi svoje timove na najbolji način.
Apple i danas daje prednost stručnosti i iskustvu.
'Pretpostavka je da je lakše školovati stručnjaka za dobro upravljanje nego menadžera za stručnjaka', pišu Podolny i Hansen. 'Čelnici Applea vjeruju da talenti svjetske klase žele raditi za i s ostalim talentima svjetske klase u nekoj posebnosti. To je poput pridruživanja sportskom timu u kojem se može učiti i igrati s najboljima. '
Uronjenje u detalje
Apple očekuje da će njihovi čelnici znati zamršene detalje o funkcijama svog tima, jer im to omogućuje donošenje boljih odluka.
'Menadžeri pričaju ratne priče o održavanju prezentacija višim vođama koji se svrstavaju u stanice proračunske tablice, retke koda ili rezultate testa na proizvodu', prepričavaju Podolny i Hansen.
No kako je Apple rastao, nailazio je na izazove. Stariji vođe nije mogao ostanite uronjeni u detalje svega; jednostavno nije bilo dovoljno vremena u danu.
Da bi se pozabavio tim, Apple kaže da potiče čelnike da 'odluče koje aktivnosti zahtijevaju njihovu punu pažnju'; vođe ostaju potpuno uronjeni u detalje tih aktivnosti. Appleovi čelnici tada mogu druge poslove - koji su i dalje važni, ali s manjim prioritetom - prenijeti na druge članove svog tima.
Prednosti toga dvostruke su. Prvo, vođe stvaraju tim stručnjaka koji mogu učiti jedni od drugih i od kojih mogu brzo pristupiti detaljima kada je to potrebno. Drugo, oni osposobljavaju članove tima da postanu stručnjaci u svojim fokusnim područjima i kako mogu delegirati ako im se dogodi da u budućnosti budu unaprijeđeni na višu poziciju.
Suradnička rasprava
Naravno, mnoge tvrtke posjeduju duboku kolektivnu stručnost - što je ono što treći zahtjev za Appleove čelnike čini toliko važnim: spremnost da se uključe u zajedničku raspravu.
Jobs i njegov tim to su učinili prije 30 godina, a čelnici Applea to rade i danas. Stručnjaci raspravljaju o stručnjacima, otvoreno dijeleći njihova mišljenja i posljedice potencijalnih odluka. I 'budući da niti jedna funkcija nije sama odgovorna za proizvod ili uslugu', objašnjavaju Podolny i Hansen, ova vrsta 'međusobne funkcionalne suradnje presudna je'.
Ključna je riječ, međutim, suradnički .
Zapamtite, Appleov cilj je eliminirati silose i stvoriti jedinstveni tim s visokim učinkom. Da bi to učinkovito postigao, Appleovi čelnici trebaju dobro surađivati, što je razlog zašto, barem u teoriji, Apple preferira promicanje vođa koji su dokazani suradnici.
'Očekuje se da će čelnici imati snažne, utemeljene stavove i snažno se zalagati za njih, a također će biti spremni promijeniti mišljenje kada im se predoče dokazi da su stavovi drugih bolji', pišu Podolny i Hansen. Objašnjavaju kako uravnoteženje sposobnosti da budu i stranački i otvoreni, ovisi o 'dubokom razumijevanju i predanosti vrijednosti i zajedničke svrhe tvrtke', kao i predanosti donošenju odluka koje su u skladu s onima vrijednosti i svrhe, bez obzira na stupanj poteškoće.
Rezultat su, objašnjavaju autori, rasprave u kojima se sudionici ne mogu složiti, odgurnuti i promovirati ili odbiti ideje - a sve u službi poboljšanja međusobnog rada i iznalaženja najboljih rješenja.
U skladu s tim, Podolny i Hansen ističu da se bonusi starijih rukovodilaca za istraživanje i razvoj temelje na Appleovim performansama kao tvrtki, umjesto da su vezani za uspjeh pojedinačnih proizvoda.
koliko je visoka michelle phillips
To je poput startupa - startupa koji slučajno ima preko sto tisuća zaposlenika i postao je jedna od najvrjednijih tvrtki na svijetu.
Dakle, ako želite da vaši ljudi rade zajedno, umjesto jedni protiv drugih, uzmite lekciju od Stevea Jobsa i pronađite vođe koji su:
- Stručnjaci
- Udubljen u detalje
- Spremni za zajedničku raspravu
Jer dok je Jobs možda umro prije 10 godina, njegova filozofija upravljanja pomogla je Appleu da postane tvrtka koja je danas.
