Tijekom godina milijarder poduzetnik Elon Musk demonstrirao je umjetnost majstorske komunikacije.
Sljedeći je savršen primjer: To je kopija prethodno neobjavljene e-pošte koju je Musk poslao zaposlenicima Tesle prije nekoliko godina. Poslano s naslovom 'Komunikacija unutar Tesle', objašnjava problem s načinom na koji se podaci prenose u većini tvrtki i kako stvari u Tesli trebaju biti drugačije.
Evo e-pošte (za koju je Tesla potvrdio da je poslana svim zaposlenicima):
Predmet: Komunikacija unutar Tesle
Postoje dvije škole mišljenja o tome kako bi informacije trebale teći unutar tvrtki. Daleko najčešći način je zapovjedni lanac, što znači da komunikaciju uvijek prolazite kroz svog menadžera. Problem ovog pristupa je taj što, iako služi za jačanje moći menadžera, ne uspijeva služiti tvrtki.
johnny cash visina u stopamaUmjesto da se problem brzo riješi, kada osoba u jednom odjelu razgovara s osobom u drugom odjelu i ostvari pravu stvar, ljudi su prisiljeni razgovarati sa svojim menadžerom koji razgovara sa svojim menadžerom koji razgovara s menadžerom u drugom odjelu koji razgovara s nekim iz svog tima. Tada se informacije moraju ponovno vratiti u drugu stranu. Ovo je nevjerojatno glupo. Svaki menadžer koji dopusti da se to dogodi, a kamoli potiče, uskoro će se naći u drugoj tvrtki. Bez šale.
Svatko u Tesli može i treba slati e-poštu / razgovarati s bilo kime prema onome što smatra najbržim načinom rješavanja problema u korist cijele tvrtke. Možete razgovarati s upraviteljem svog menadžera bez njegovog dopuštenja, možete razgovarati izravno s potpredsjednikom u drugom odjelu, možete razgovarati sa mnom, možete razgovarati s bilo kim bez tuđeg odobrenja. Štoviše, trebali biste se smatrati obveznima za to dok se ne dogodi prava stvar. Poanta ovdje nije slučajni chitchat, već osiguravanje da izvršimo ultra brzo i dobro. Očito se ne možemo natjecati s velikim automobilskim tvrtkama u veličini, pa to moramo činiti s inteligencijom i okretnošću.
Posljednja je stvar da bi menadžeri trebali naporno raditi kako bi osigurali da unutar tvrtke ne stvaraju silose koji stvaraju mentalitet nas protiv njih ili na bilo koji način ometaju komunikaciju. To je nažalost prirodna tendencija i protiv nje se treba aktivno boriti. Kako to možda može pomoći Tesli da postavi barijere između sebe ili njihov uspjeh vidi kao relativan u tvrtki, umjesto kao kolektivni? Svi smo u istom čamcu. Uvijek se doživljavajte kao da radite za dobrobit tvrtke, a nikada za svoj odjel.
Hvala.
Elon
Veliki sam obožavatelj poruke koju ovaj e-mail prenosi, naime:
Komunikacija koja je prisiljena ići kroz 'odgovarajuće kanale' recept je za
- ubijanje sjajnih ideja; i
- zakopavanje povratnih informacija koje tvrtka treba da bi napredovala.
Postoji samo jedan problem s Muskovim predloženim rješenjem:
koje je nacionalnosti taylor kinney
To je izuzetno teško kultivirati u stvarnom svijetu.
Zašto je dobra komunikacija teška
svitvrtke reći cijene transparentnost i iskrenost. Većina laže.
Je li Musk uspio postići ovu vrstu okruženja (u kojem se komunikacija odvija slobodno i odjeli rade zajedno) u Tesli? Nemam pojma.
Međutim, radio sam nekoliko godina za neprofitnu organizaciju koja učinio primjer ovog načina razmišljanja. Bila je to organizacija vođena izuzetno misijom, u kojoj su gotovo svi ušli u filozofiju jer su vidjeli šefove i šefove koji šetaju. (Zapravo, osobno iskustvo tamo je nadahnulo moju prvu kolumnu na Inc.com.) Nakon napuštanja te organizacije i savjetovanja za desetke drugih, shvatio sam koliko je rijetka ova vrsta radnog mjesta.
Pa kako izgraditi kulturu tvrtke u kojoj zaposlenici zapravo rade zajedno, umjesto jedni protiv drugih?
Zapitajte se sljedeće:
- Vidim li ja veliku sliku svoje organizacije? Da li moj tim?
- Potičem li različita mišljenja i stavove? Nagrađujem li zaposlenike što su mi dali autentične povratne informacije, čak i ako se s tim ne slažem?
- Pokazujem li empatiju ozbiljno shvaćajući probleme zaposlenika - i aktivno im pomažući u pronalaženju rješenja?
- Promoviram li okruženje koje potiče rast, čak i ako to znači (ponekad) gubitak sjajnog zaposlenika zbog drugog tima, drugog odjela - ili čak neke druge tvrtke?
Naravno, vođe moraju dati primjer. To znači gledati dalje od pojedinačnih postignuća i ključnih pokazatelja uspješnosti, što zahtijeva hrabrost, uvid i emocionalna inteligencija. To znači učiniti se dostupnim da čujete što više glasova.
Prije svega, znači biti spreman čuti što zaposlenici stvarno razmišljati.
Jer prvi korak ka rješavanju problema je saznanje da je on tu uopće.
