Često pitanje koje se postavlja u našem radu s vršnjačkim grupama izvršnih direktora jest kako organizacije trebaju biti strukturirane kako bi postigle najbolje rezultate. Pitanje s kojim se izvršni direktori bore je kako ljude postaviti na položaje na kojima mogu imati najveći utjecaj. No ono na čemu podučavamo izvršne direktore jest činjenica da zapravo ne postoji savršena struktura za organizaciju. Ili bolje rečeno, najbolja struktura za organizaciju u potpunosti ovisi o vašoj strategiji.
Drugim riječima, prvo morate identificirati svoju strategiju. Tada organizaciju možete strukturirati tako da podržava tu strategiju .: Struktura slijedi strategiju
Izvrsna ilustracija ovoga što mislim podrazumijeva tvrtku s kojom surađujemo koja proizvodi vrhunske slastice i slastice. Tvrtka postoji već dugo vremena, brzo je rasla i razvijala se tijekom godina, a sada uključuje više vrsta poslovanja: maloprodaja, veleprodaja i e-trgovina. Kako je posao rastao, ljudi su prelazili u različite uloge potpredsjednika i direktora - ne uvijek iz bilo koje dobre rime ili razloga. Čini se da ljudi iz naslova nisu uvijek odgovarali svojoj odgovornosti prema organizaciji.
Stoga je izvršni direktor zaključio da je vrijeme da se ljudi pomaknu i dodijele titule. Ali mučio se da odluči kako to učiniti. Problem je bio u tome što je on, kao i većina izvršnih direktora, započeo s ljudima i pokušao ih uključiti u novu strukturu ljudi, kada bi to trebalo raditi obratno.
Tada smo ga zamolili da prvo pogleda strategiju svog poslovanja. Shvatio je da se svaka poslovna linija bavi različitim kupcima i operativnim izazovima. Tako je izvršni direktor zaključio da zapravo želi voditi tri različite vrste poslovanja kao zasebne operativne cjeline kako bi postigao najbolje rezultate za organizaciju u cjelini. To je postala njegova strategija.
Nakon što je strategija razjašnjena, mogao je restrukturirati organizaciju stvaranjem novih pozicija generalnog menadžera za vođenje svakog odjela, a zatim dodijeliti osoblje svakoj operativnoj jedinici za podršku GM-u.
Započeo je stvaranjem praznih okvira za različite pozicije u klasičnoj organizacijskoj shemi. Kad je uspostavio tu strukturu, tada je mogao početi popunjavati polja s imenima ljudi koji su smatrali da su najprikladniji za te položaje.
U idealnom scenariju, broj okvira koje nacrtate savršeno se podudara s vašom strategijom i talentom u poslu. Međutim, baš kao u igri glazbenih stolica, gotovo je neizbježno da netko uvijek ostane stajati izvan kutije kad glazba prestane. U ovom slučaju, to je značilo da je izvršnom direktoru ostalo nekoliko rukovoditelja i ljudi za koje nije pronašao mjesto u organizacijskoj shemi.
To je dovelo do toga da je morao donijeti teške odluke o tome što učiniti s tim ljudima. Mogao bi im stvoriti dodatne uloge ako bi cijenio njihove vještine ili odanost, ili bi, u najgorem slučaju, te ljude morao uopće prebaciti izvan organizacije.
Pri donošenju ovih odluka nije bilo očitog ispravnog ili pogrešnog odgovora, jer je svaka organizacija različita i trebate se prilagoditi na temelju izazova i prilika s kojima ste se u to vrijeme suočavali.
Iako su to uvijek teške odluke za donošenje, lakše ih je kad shvatite koja je vaša strategija u odnosu na pokušaj oslanjanja na ljude koje imate i pokušaj dizajniranja strukture oko njih. Daleko je teže započeti s nizom okvira s imenima, a zatim pokušati optimizirati strategiju svoje organizacije oko njih. Kada to učinite, gotovo je jamstvo da nećete optimizirati svoje performanse.
Kad to već kažem, ponekad imate izniman talent u poslu i jednostavno im napravite mjesta. To obično uspijeva jer igrači A obično pronađu način da daju svoj doprinos, bez obzira na naslov koji im dodijelimo.
Ako ste humanist, to bi moglo biti u redu. Poanta je shvatiti da ako je vaš cilj optimizirati izvedbu vaše organizacije, morate razumjeti da struktura slijedi strategiju.
kellie pickler neto vrijednost 2016
