Malo je ljudi koji su se pokazali tako javno ili u tako teškim okolnostima kao Kapetan 'Sully' Sullenberger . Prije nešto više od deset godina pilot US Airways-ovog leta 1549 rasporedio je životno vrijedne lekcije iz vodstva kako bi sigurno spustio svoj avion s invaliditetom u rijeku Hudson, što je podvig koji rutinski pripisuje timskim, a ne pojedinačnim izvedbama.
Od tada je bezbroj poslovnih vođa i drugih tražilo njegove uvide o važnosti savladavanja nečijeg zanata, održavanja stalne budnosti, kontinuiranog učenja i uvijek spremnosti slušanja. Sullenberger je razgovarao s Inc. o njegovom iskustvu s zapovjedništvom, načinima kako poboljšati kako se uči vodstvo i, naravno, onom važnom danu 2009. godine.
Inc. : Kome ste se divili dok ste odrastali? Što su te naučili? Sullenberger: Moj je otac bio mornarički časnik u Drugom svjetskom ratu. Od vrlo ranog djetinjstva učio me o odgovornostima vođe: da je zapovjednik u konačnici odgovoran za svaki aspekt dobrobiti onih koji su pod njegovom skrbi. I jao bilo kojem vođi koji zbog neke nevidljivosti ili pogrešne prosudbe prouzrokuje povredu.
Jedan od mojih mentora bio je moj prvi instruktor leta, L.T. Cook Jr. Bio je usisavač: čovjek od malo riječi, ali visokih standarda. Ono što me naučio postavilo je temelje moje letačke karijere. Letite avionom. Znajte to izbliza. Razvijte vještine, znanje, prosudbu i iskustvo kako biste se na trenutak mogli nositi s nečim što nikada niste očekivali. I to je, naravno, upravo ono što smo morali učiniti mnogo godina kasnije.
Bili ste pilot lovac u zrakoplovstvu. Čemu su vas vojna iskustva naučila o vodstvu?
Vojska ima stoljetnu povijest vrlo disciplinirane, jake kulture. Prešutne institucionalne vrijednosti i znanje mogu se izraziti u znanju koje će čak i nevojne snage znati: Ne dajte brod. Ne na mom satu. Nitko nije zaostao. I svi znaju iz povijesti njihove službe i iz prethodnih sukoba o hrabrosti, integritetu i esprit de corpsu. Zbog tih temeljnih vrijednosti znaju raditi teške stvari, čak i u situacijama kada se čini da je uspjeh gotovo nemoguć. Zajedno rade pod ekstremnim izazovima kako bi preživjeli.
Što ste morali promijeniti kad ste prešli u civilno zrakoplovstvo?
U vojsci postoje vrlo specifični načini za izvršavanje zadataka i interakciju s drugima. U civilnom svijetu postoji milijun načina kako doći od A do B, a možda je 900.000 od njih dovoljno ispravno. Dakle, u civilnom zrakoplovstvu, iako je uvijek bilo važno pridržavati se postupovnog poštivanja, bilo je i puno prostora za tehniku, za prosudbu. To je bio veliki kulturološki pomak u obavljanju posla.
Osvrćući se na dan leta 1549 prije 10 godina, jeste li se na bilo koji način iznenadili?
Iznenađenje je bilo koliko je intenzivno bilo. U komercijalnom zrakoplovstvu radimo naporno da nas nikad ništa ne iznenadi. Planiramo unaprijed, predviđamo svaki postupak i imamo alternativne tokove djelovanja. Ali efekt zaprepaštenja bio je golem u onim prvim sekundama kad su nas ptice udarile i oštetile motore - pokazalo se nepopravljivo. A gubitak potiska bio je nagli. Uobičajeni fiziološki odgovor mog tijela na ovaj iznenadni život opasni stres bio je intenzivan. Pritisak mi je porastao. Puls mi je skočio. Svi smo dobili tunelski vid dok su se naša perceptivna polja sužavala zbog stresa. Ali, kao profesionalci, naučili smo svladati zanat i savladati sebe. Imali smo mentalnu disciplinu da razdvojimo svoj um i jasno se usredotočimo na zadatke.
se jordan smith ženi
Kako mislite o riziku?
Prilično sam proučio rizik. I duboko razumijem da ishodi gotovo nikada nisu rezultat jednog neuspjeha ili pogreške. Krajnji su rezultat uzročnog lanca događaja. I tako sam počeo rano u svojoj karijeri da se senzibiliziram na latentna stanja i sistemske rizike. Čitao sam o povijesnim nesrećama i lancu događaja koji su doveli do njih. Tako sam mogao vidjeti kada su se stvari počele mijenjati, a uvjeti nisu bili tako idealni kao prije. I rekao bih da je to još jedna mala karika u lancu. Ako to ne ublažim, ako ne poduzmem mjere da spriječim da nanese štetu, onda bi moglo. Dakle, pažljiv sam praktičar.
Neki stručnjaci navode poniznost kao važnu komponentu velikog vodstva. Je li bilo teško održati poniznost kad te svijet neprestano nazivao herojem?
Nikako. Moj prirodni temperament nije da nastojim biti u centru pažnje. Ono što je bilo teško bilo je premostiti ovaj jaz između onoga što sam mislio i osjećao i onoga što su drugi činili da misle i osjećaju u vezi s ovim događajem - i u širem smislu o meni. Morao sam napraviti intelektualni kompromis sa sobom: reći da ću milostivo prihvatiti dar njihove zahvalnosti, ali neću ga u potpunosti shvatiti kao svoj vlastiti plašt. Neću potpuno vjerovati da sam herojski ili sjajan koliko mogu pretpostaviti.
Jedna stvar u vezi s mojom perspektivom se promijenila. U prvim danima rekao bih da smo radili svoj posao. Rekavši samo da sam sve nas kratko prodao. Osvrćući se unatrag, toliko smo se brzo popravili u tako teškim okolnostima da mislim da smo izvanredno dobro obavili svoj posao.
Kako u manjem timu stvoriti sjajnu kulturu - poput one koja upravlja zrakoplovom ili možda graditi startup?
Počinje s temeljnim vrijednostima. Sve započinje vodstvom na primjeru. Pokušavate živjeti ono u što vjerujete i učiniti to vidljivim onima oko vas. Pogotovo u malom timu, niti jedna riječ, niti jedna interakcija ne ostaje potpuno nezamijećena ili je bez posljedica. Ako prošetate pričanjem, ljudi će to primijetiti. A ako ne, oni to primijete. Stoga mislim da pokušavam modelirati stavove, ponašanje, vrijednosti u koje vjerujete i koje želite vidjeti. Ako to učinite, to može biti zarazno. Hrabrost može biti zarazna. Suosjećanje može biti zarazno. Kompetencija. Neprekidno učenje. Neprestano težiti izvrsnosti može biti zarazno. A to koristi ne samo vama i vašem timu već i društvu.
Jesu li kulturni problemi pridonijeli problemima u zrakoplovnoj industriji?
S tim se borimo još od braće Wright. U loša stara vremena nije bilo dobro prepoznato da je važno vodstvo, da je važno izgraditi tim. I, naravno, stopa nesreća je to odražavala. Krajem 80-ih pomogao sam razviti prvi tečaj za izgradnju voditeljskog tima u svojoj zrakoplovnoj kompaniji. Promatrali smo kako su najbolji kapetani gradili i vodili svoje posade: kako su komunicirali, rješavali smetnje, upravljali svojim radnim opterećenjem i zarobljavali pogreške. Kako su uzeli tim stručnjaka i stvorili tim stručnjaka. Izravnali smo hijerarhiju kako bi mlađa stjuardesa mogla biti psihološki sigurna da se obrati starijem kapetanu zbog sigurnosnih problema. I pomogli smo članovima tima stvoriti zajednički osjećaj odgovornosti za ishod. Svaka od glavnih zrakoplovnih kompanija to je učinila u posljednjih 20 ili 30 godina, što je jedan od glavnih razloga zašto je zrakoplovstvo postalo toliko sigurno.
Što ljudima obično nedostaje u vodstvu?
Postoji snažan poslovni slučaj da vođe imaju ne samo financijske ili tehničke vještine, već i ljudske vještine. Jedna od temeljnih odgovornosti vodstva je stvaranje kulture u kojoj svi možemo i želimo raditi najbolje što možemo. U bilo čemu osim u najkraćem roku, uvijek je bolje i jeftinije to ispraviti prvi put, umjesto da nakon toga pokušavamo popraviti štetu.
Moramo raditi bolji posao poučavanja prema temeljnim vrijednostima. Izgradnja tima: kako se povezujete sa skupinama. Kako ih motivirate, ne samo novcem već i zadovoljstvom poslom. Kako podijeliti uspjeh. Ako budemo mogli podsjetiti ljude ne samo što i kako, već i zašto to činimo i za koga, na dnu ćemo snažno pozitivno utjecati.
Kako se možete pripremiti za vodstvo?
Puno je prilika za promjenu na manje ili manje očite načine. Postoje načini da čak i vozite u prometu: odabirom da pustite nekoga ispred sebe, umjesto da ga odsiječete. Ponekad će mala skupina doživjeti socijalnu nespretnost, a onda će jedna osoba poduzeti inicijativu da kaže riječ ili nešto učini. I ljudi će ih slijediti. To je sve što treba. Budući da je ta koja će reći: 'Tu započinjemo.'
