Dominik Richter nije kuhar, gurman ili snob hrane. Utorak je u ožujku, a 32-godišnjak u kapuljači odabrao je ručak u zglobu kelja i sokova zbog kojeg bi se lako moglo pomisliti da ste u Los Angelesu, osim što je u Berlinu. No, umjesto da daje mišljenje o preljevu od jogurta bez laktoze na salati Super Green Detox, Richter probada sjemenke bundeve i zelene salate kao da želi uspostaviti dominaciju nad lisnatim plijenom.
Teško je razlučiti je li Richter, suosnivač i izvršni direktor HelloFresh-a - poznatog po tome što isporučuje sastojke za Instagram savršena domaća jela poput bakalara u argentinskom stilu s bademima Hermi Chimichurri i pilećih bedara u umaku Kimchi sa slanom od azijske kruške, i sada broj 1 tvrtka za pripremu obroka na planetu - zapravo uživa u bilo kojem okusnom užitku hranom. 'Bavimo se stvaranjem rješenja za obroke za različite prigode obroka', objašnjava, možda misleći da nikada prije nisam čuo za koncept zvan večera.
Čini se da Richter ne brine previše ni o socijalnom aspektu hrane. Na primjer, nije ljubitelj radne kave ili sastanaka s doručkom ili ovog ručka. Više voli spustiti glavu i raditi. 'Vodeći za primjer', kaže s njemačkim naglaskom, objašnjavajući kako je uspio postati kralj brutalno konkurentne industrije koja je na vrhuncu imala više od 100 kandidata. 'Budući da je ona vrlo strukturirana, vrlo motivirana, vrlo praktična i radi sve što treba da se završi.'
Vjerojatno su sve ove kvalitete izvorno privukle pažnju Olivera Samwera još 2011. Njemački internetski mogul uvijek je tražio buduće izvršne direktore. Imao je tip - MBA-e iz elitnih europskih poslovnih škola koji su nekoliko godina radili u investicijskim bankama ili konzultantskim tvrtkama, često s ozbiljnim sportskim nizom - i prikupljali ih. Richter je označio sve tri kutije: poslovnu školu na prestižnoj London School of Economics i WHU-Otto Beisheim School of Management u Vallendaru u Njemačkoj (Samwerova alma mater); godinu u Goldman Sachsu; ograničen kao poluprofesionalni nogometaš u Austriji. Kako kaže jedan od bivših rukovodilaca Samwera: 'Mogli ste odabrati stotinu drugih momaka - isti izgled, isti profil.'
Otprilike u vrijeme kad je Samwer odlučio aktivirati Richtera u svom posljednjem pothvatu - tada pod imenom Jade 1314 - gotovo milijarder osjećao se nemirno. Tijekom prethodne četiri godine, on i njegova braća stekli su bogatstvo kopiranjem inozemnih startupa, izgradnjom i prodajom europskih verzija eBaya, YouTubea, Groupona, Facebooka i drugih. Rocket Internet, njihova četverogodišnja vodeća tvrtka, bio je pravi klonski inkubator, zapošljavajući i financirajući više od dva tuceta startupa. (Vidi dolje.) Ipak, iako se njegova neto vrijednost povećala, Samwer više nije bio zadovoljan samo pljačkanjem tržišnog udjela od inovatora. Želio je posjedovati cijele kategorije.
'Vrijeme blitzkriega mora biti pametno odabrano', napisao je u e-poruci menadžerima Home24, jedne od njegovih tvrtki koje su klonirale i prodavale namještaj putem interneta. 'Svaka mi zemlja kaže krvlju kad je vrijeme. Spreman sam - bilo kad! ' E-trgovina je bila igra koja je pobijedila sve, vjerovao je Samwer, a vremena je ponestajalo. Dominantni igrači jedini su preživjeli; gubitnici su zaboravljeni. Raketni poduzetnici moraju biti spremni 'umrijeti da bi pobijedili'. 'Ako vidim da trošite moj novac, da niste njemački orijentirani na detalje, da niste brzi, da niste agresivni, da niste vođeni podacima ... onda se naljutim i radim kao u Rusiji' (sic) , napisao je, pozivajući se na svoju odluku da tamošnjim rukovoditeljima Home24 oduzme plaću i kapital. (Nakon što je e-pošta postala javna, Samwer se ispričao 'svima koji su mogli biti uvrijeđeni' njenim jezikom ili tonom.)
Nova kategorija koju je Samwer želio testirati - i dominirati - bili su paketi za obroke. Švedski startup pod nazivom Linas Matkasse prodavao je proporcionalne namirnice s odgovarajućim karticama s receptima koje su tjedno stizale poštom. U Švedskoj se taj koncept pokazao izuzetno popularnim i tvrtka je bila na putu da ostvari četvrtu godinu poslovanja u iznosu od 45 milijuna dolara. Jednom kad je Richter bio na brodu s kopijom Linas Matkasse, okupio je svoj tim, regrutirajući Thomasa Griesela i Jessicu Nilsson za suosnivače. Zadatak je trojca bio otkriti hoće li se kompleti za obroke skinuti u ostatku svijeta - i, ako je tako, iskoristiti to prije nego što je to učinio netko drugi.
Jade 1314 - na kraju imenovana HelloFresh - pokrenut iz Berlina u listopadu 2011. Pothvat za obrok bio je mala oklada za Rocket. No, Richteru je to bila prilika da ispuni viziju o sebi koju je njegovao još od fakulteta: želio je biti osnivač startupa. Tijekom godina pokušavao je - postojala je njegova ideja za web mjesto tipa Airbnb namijenjeno studentima i plan za uslugu dostave hrane u kampusu. U novije vrijeme, on i Griesel, također MBA i prvak miler i trkač u strijelcu, svakodnevno su postavljali mjesto za sportsko klađenje u maštariji za profesionalni nogomet. Ali nisu uspjeli nagovoriti investitore da kupe svoje snove.
Sad je Richter imao potporu, i još bolje, potencijalno veliku priliku. Ako bi se pokazalo da su paketi obroka više od skandinavske anomalije, mogli bi poremetiti jednu od najvećih svjetskih industrija: lanac opskrbe namirnicama.
Richter i Šveđani nisu dugo bili sami u toj ambiciji. Dva najstrašnija konkurenta HelloFreša, Blue Apron i Plated, pojavila su se u roku od nekoliko mjeseci od lansiranja, a ubrzo je industrija prerasla u potpuno razvijenu bitku. Tijekom sljedećih šest godina, rizični su kapitalisti damirali više od milijardu dolara u financiranje preko 100 konkurentskih startupa koji su ponudili neke varijacije sljedećeg: Za između 60 i 180 dolara tjedno, potrošači bi na svom pragu mogli dobiti dekonstruirani obrok u kartonskoj kutiji-- unaprijed odmjerene namirnice, detaljne upute za recepte i gotovo ostvarenu maštariju o domaćem obroku.
Ali onda, čim se kategorija pojavila, počela se raspadati. 'Nema više puno ljudi koji gledaju na financiranje tvrtki koje proizvode obroke', kaže Ellie Wheeler, partnerica u Greycroftu i investitorica u Platedu, koji je u rujnu Albertsonsu prodan za oko 200 milijuna dolara. 'Teška je vožnja i dalje se uložiti u jednu od takvih.' VC-ovi sada napuštaju kategoriju, također i ranovi, a Blue Rapron, nekadašnji čelnik, sada šepa, prodaja opada, a dionice su im pale za 70 posto u odnosu na početnu javnu ponudu iz 2017. godine.
Prema riječima trojice zaposlenika koji su bili svjedoci tih aktivnosti ili su pronašli prazne boce i pribor za drogu, osoblje se drogiralo i pilo alkohol na otvorenom.Ipak, visoko iznad ovog sukoba, naizgled neozlijeđen, nalazi se HelloFresh. Njemački je napredak prošle godine zabilježio globalni rast prodaje od više od 50 posto, a očekuje se da će prodaja porasti još 30 posto u narednim mjesecima, jer gura globalni godišnji prihod od 1,3 milijarde dolara. Ove godine, nakon što je u cijeloj svojoj povijesti daleko zaostajao za Blue Apronom u SAD-u, HelloFresh ga je sustigao i pretekao, čineći ga prvom tvrtkom za pripremu obroka u Americi, kao i u ostatku svijeta. Tvrtka je objavljena u studenom 2017. u Njemačkoj, a od pretpostavki vrijedi više od 2,3 milijarde dolara.
Pa kako je HelloFresh uspio prkositi sudbini svojih konkurenata? Richter objašnjava strategiju pokretanja kao jedan od njezinih recepata: Njegov tim pronalazi ciljanog kupca, zauzete obitelji (ispitivanjem podataka); fino podešava učinkovitost marketinških napora (prikupljanjem puno podataka); poboljšava kvalitetu recepata (koristeći se uvidima iz, da, više podataka); proširuje asortiman ponuda kako bi udovoljio još većem broju segmenata kupaca (zahvaljujući još više uvida i još više podataka).
Ali u stvarnosti je povijest HelloFreša mnogo kompliciranija od njegove formule za samo dodavanje podataka i miješanje. Uključuje stotine milijuna dolara rizičnog kapitala, agresivnu marketinšku taktiku, pritužbe zdravstvenih službi, prijetnje nasiljem, teške droge, glupi novac i, u središtu, osnivače koji su bili toliko neumorno usredotočeni na rast, jedva da su se zaustavili razmislite što se događa kad zapravo pobijede.
'Master multitasker? Zagrijte drugu tavu u 4. i 5. koraku kako biste istovremeno kuhali više sastojaka i obrijali se nekoliko minuta. '
--Od 'Korejskog bifimbapa od govedine s tikvicama, gljivama i mrkvom', recept HelloFresh WK 44 NJ-12
Unutar ugašene veleprodajne pekare u Berlinu, u kojem je sada sjedište HelloFresh-a, dekor vas jedva suptilno podsjeća da je, da, ovo je tvrtka s svježom hranom. Tende u zeleno-bijelim prugama u tržnom stilu štite redove računalnih monitora. Stolovi u seoskim kućama narodni su kontrast industrijskim betonskim podovima, dok su hrpe praznih kartonskih kutija HelloFresh - izgleda kao da bi se svakog trenutka mogle napuniti mahi-mahijima i otpremljene - dvostruko poput improviziranih zidova kroz otvoreni ured. Ured suosnivača izdvojen je iz svega ovog šarma. U stražnjem dijelu, u oskudnoj konferencijskoj sali sa staklenim zidovima, nalaze se Richter i Griesel, koji u tišini kljucaju svoja prijenosna računala, u kontroli misije.
theo james je li oženjen
'Popeli biste se stepenicama i tamo je bila staklena posuda, a Dominik i Thomas sjedili su tamo i ne razgovarali sa svojim zaposlenicima, pazeći da nitko s njima ne socijalno komunicira', prisjeća se Simon Schmincke. U rujnu 2012., mjesečni startup planirao je američko preuzimanje. Schmincke - jedan od mnogih Rocketovih rezidencijalnih poduzetnika, koje je tvrtka stavila u najam svojim startupovima - angažiran je da postane novi američki izvršni direktor HelloFresh-a. Prije letenja u državu, Schmincke se ugradio u sjedište HelloFresh-a kako bi upio inteligenciju, ali bio je iznenađen kad je otkrio da neće imati previše kontakta sa suosnivačima. 'Nakon dva tjedna vidio sam Dominika možda oko 30 ili 60 minuta', kaže Schmincke. 'Bio sam kao:' Čovječe! Letite me u SAD. Vodim vašu tvrtku. Trebamo li možda popiti kavu? ' '
Do tada su Richter i Griesel, direktor tvrtke, radili ono za što su regrutirani: ponašali se kao „strojevi za izvršenje“, kako su ih opisivali bivši zaposlenici. Uspjeli su izvaditi HelloFresh zadivljujućom brzinom, isporučivši njegovu prvu kutiju u roku od tri mjeseca, a nedugo nakon toga simultano su poslali napredne timove u Pariz, London, Amsterdam i Sydney. Do ljeta 2012., kad se pročulo o nadolazećem lansiranju Blue Aprona i Plateda u SAD-u, osnivači su odlučili da trebaju otvoriti ured i u New Yorku - i poslali Schminckea.
Nakon knjige o raketi, napredne timove obično su činili drugi mladi generalisti, često bivši bankari i savjetnici, ili Rocketovi vlastiti poduzetnici u rezidenciji. Da bi pridobili oduševljeni tisak, ove su ispostave ponekad postavile fotogeničnog lokalnog zaposlenika za suosnivača. U Velikoj Britaniji, Patrick Drake, engleski Richter's prijatelj, pojavio se u emisiji BBC-a kao suosnivač HelloFresh-a i 'glavni kuhar'. (Drake je ranije bio odvjetnik u Goldman Sachs i nikada nije radio puno radno vrijeme u kuhinji ili restoranu.) Kad je služba stigla u Pittsburg, Post-Gazette izvijestila je da je Marushka Bland, mlada pravnica za spajanja i preuzimanja koja je išla u kulinarsku školu, 'pomogla suosnivanju HelloFresh-a.' U stvarnosti je bila angažirana kao pripravnica, premda je do tada imala titulu šefa marke. 'Imali su prilično opušten pogled na to što osnivač znači', kaže Bland, koji je napustio tvrtku u svibnju 2013. godine, nakon što je na tom mjestu bio tri mjeseca.
Svi ti daleki timovi trčali su s ograničenim proračunima vratolomnom brzinom. Američki tim, koji je već mjesecima zaostajao za ostalim, pokušao se sustići. Svakog utorka probudili su se prije zore da bi vozili automobil za najam do skladišta u New Jerseyu i spakirali obroke za tjednu pošiljku. Do kraja ljeta dostavljali su hranu u New York, a zatim u područje Tri države, a zatim sljedeće godine na cijelo Istočno more. Bio je to naporan i neglamurozan posao. Kasnije je jedan pripravnik tužio, usporedivši svoj staž s malo više od ručnog rada za stipendiju od 1000 dolara mjesečno, daleko manje od minimalne plaće. (Slučaj je izvanraspravno riješen za neotkrivenu svotu.)
To je bila Rocketova kultura, kažu bivši zaposlenici. Kad pitam bivšeg SAD-a. Izvršni direktor Schmincke zbog tužbe pripravnika - koji je započeo nedugo nakon što je Schmincke otišao - počinje prelistavati slike na telefonu. 'Ako se žali na uvjete rada, pokazat ću vam ured Rocket u jugoistočnoj Aziji koji smo vodili', kaže. Kliznuo je uređajem preko stola, otkrivajući fotografiju znojne, pretrpane radne sobe. 'To je 320 ljudi u sobi za 60 ljudi. I da, i ja sam tamo radio. '
Djelatnici unutar Rocket sustava zamijenjeni su poput guma na trkaćem automobilu Formule 1. Devet mjeseci nakon posla, sam Schmincke naišao je na pitanje viza; smijenjen je s mjesta izvršnog direktora američke tvrtke HelloFresh, a zamijenio ga je izvršni direktor britanske Rocket koji se nedavno pridružio iz UBS-a.
U međuvremenu su u Njemačkoj Richter i Griesel nadzirali napore lokalne prodaje. (Nilsson, njihov treći suosnivač, otišao je 2014.) Vjerujući da su njihovi najbolji potencijalni kupci zauzeti profesionalci, timovi su spakirali vreće s pripremljenom hranom HelloFresh i zaputili se prema poslovnim zgradama, prolazeći kroz sigurnost. Kad bi se popeli na kat, pronašli bi sobu za odmor, raspakirali svoju robu i započeli bacanje pića.
'Uglađivao sam im brojeve, pa znam što smo radili. S etičkog gledišta, bili smo na rubu. 'Richter i Griesel pogurali su svoje osoblje da pobijede rezultat iz prošloga tjedna, a zatim ga ponovno pobijedili. Morali su dokazati da postoji potražnja za setovima za obrok - da je HelloFresh pripremljen za vrstu voljene rizične investicije za rast požara.
»Spaljivali smo gotovinu. Sve što nam je bilo u džepovima, gorjeli smo ', kaže Vincent Thuilot, koji je pomogao pokrenuti francusku jedinicu HelloFresh. Kada se HelloFresh Francuska mučio i zatvoren kasnije tijekom godine (sindikalni autoprijevoznici povećali su troškove prijevoza, a mnogi su kupci odustali tijekom kolovoza, kada veći dio države odlazi na odmor), Thuilot je imenovan šefom poslovne inteligencije HelloFresh-a.
U to je vrijeme, kaže, stekao osjećaj da Richter i Griesel nisu htjeli dijeliti loše vijesti sa Samwerom ili drugim investitorima iz straha da bi mogli biti odsječeni. 'Uglađivao sam im brojeve, pa znam što smo radili', kaže Thuilot. 'S etičkog gledišta bilo je vrlo - bili smo na rubu. Sve što nije izgledalo dobro, nismo to priopćili. Da razgovaramo o broju problema s kutijama - poput onih koji dolaze s razmaženom hranom - mislim da ne bi puno više ulagali. Inače bi, prema Thuilotu, koji nije imao izravnog posla s investitorima, željeli podijeliti podatke. 'Nije da smo manipulirali ili petljali podatke. Bilo je samo 'Ovaj je tjedan bio loš - pa ću uzeti prosjek zadnjih 12 mjeseci.' '(Richter kaže da je ovo bivši zaposlenik pogrešno okarakterizirao način na koji je tvrtka izvještavala investitore.' Uvijek smo bili transparentni i dosljedni investitorima s obzirom na probleme isplivanja i dijeljenja financijskih podataka ', kaže.)
Do kraja 2012. godine globalna operacija HelloFresh postigla je znatan napredak - prijavilo je dovoljno kupaca da generiraju oko 3 milijuna dolara prihoda. Međutim, to nije bilo blizu 5 do 10 milijuna dolara koje je Samwer volio vidjeti od svojih prvogodišnjih tvrtki, kaže Jonas Larsson, bivši financijski direktor Rocketa. 'Nisam mislio da će HelloFresh neko vrijeme preživjeti', kaže. 'Čak je i Oli [Samwer] pomislio: Gotovi smo; nećemo to podržati. '
'Ova crvena paprika u prahu u španjolskom stilu dokaz je da gdje ima dima, ima i okusa.'
--Od 'Dimljene punjene gljive s krušnim mrvicama od rajčice i sirnice', recept HelloFresh WK 12 NJ-10
Do 2014. Richter i Griesel bili su zarobljeni između ambicioznih očekivanja svojih ulagača i oskudne ekonomije setova za obroke. Dostava svježih namirnica bila je skupa, zahtijevala su skladišta u hladnjaku, stotine radnika za pakiranje kutija i izolirane kontejnere. Od 2012. do 2014., troškovi robe i troškovi ispunjenja tvrtke činili su 81 posto godišnjeg prihoda, ostavljajući malo za pokrivanje režijskih ili drugih troškova.
Zatim je bila cijena za pronalaženje kupaca. Mriješćenje kategorije pribora za jelo potaknuli su velikim dijelom VC-ovi koji su žurili donijeti pretplate na sve vrste kategorija proizvoda. Počelo je sa softverom, ali ubrzo su se pojavile cipele (ShoeDazzle), kozmetika (Birchbox), pseće igračke (BarkBox) - popis se nastavio. Investitorima su se pretplate svidjele jer su se činile prediktivnima: mogli su unijeti određene pretpostavke - troškove stjecanja kupaca, marže, broj pretplatnika koji bi s vremenom vjerojatno odustali - i zatim modelirati svoj povrat ulaganja. Unutar tog okvira, svi marketinški troškovi, od oglasa na društvenim mrežama do izravne pošte prodavačima koji vrebaju ljude na uglovima ulica, bili su cijena kupnje kupaca. U prve tri godine poslovanja HelloFresh je krenuo u kupnju - 2,3 milijuna dolara, a zatim 5,9 milijuna dolara, a zatim 30 milijuna dolara od marketinga - više od trećine prihoda svake godine.
Sada je kompaniji ponestajalo gotovine, a njezina tri najveća investitora, uključujući Rocket, nisu bili voljni uložiti još novca. 2014. godine sljedeća dva najveća ulagača HelloFresh, Holtzbrinck i Kinnevik, jamčili su tvrtku trgujući i prodavajući svoje dionice. Richter i Griesel odlučili su se pobiti, ulivajući preostala sredstva u marketing rasta. Zatim, s preostalim mjesecima piste, odletjeli su u Ameriku kako bi privukli nove investitore.
U razgovoru Richter ponekad može zvučati kao da je naučio govoriti engleski slušajući najave korporativne zarade. Nejasan je u vezi sa specifičnostima, ali tečno govori o financijskim modelima i žargonu, što mu teško ide protiv američkih ulagača, kojima je HelloFresh predstavio kao ništa manje od transformacijskog. HelloFresh, rekao im je, isključio je distributere, veletrgovce i gotovo sav otpad od hrane u multitrilionskom globalnom lancu opskrbe namirnicama. Naravno, postojali su strmi unaprijed marketinški troškovi, ali novčani tijek od pretplatnika na kraju bi se ponovno poplavio.
U lipnju 2014., Insight Venture Partners sa sjedištem u New Yorku proveli su krug od 34 milijuna dolara, prema prijavama tvrtki, koje su HelloFresh procijenile na 178 milijuna dolara, nekoliko puta više u odnosu na prethodnu procjenu. Tvrtka je bila oduševljena rastom kupaca tvrtke HelloFresh, njezinim osnivačima koji su opsjednuti podacima, i globalnim otiskom tvrtke, kaže Jeffrey Lieberman, generalni partner u Insightu koji je podržao posao i sada je predsjednik HelloFresh-a. 'Stvarno je teško razviti ovakav posao', kaže Lieberman. 'A skalirati u šest do sedam zemalja? Razgovara s vodstvom koje imaju Dominik i Thomas. '
S novom procjenom, Rocket's Samwer iznenada je obnovio zanimanje za HelloFresh. (Samwer je odbio razgovarati s Inc. ) U veljači 2015., manje od godinu dana nakon ulaganja Insight Venture, Rocket je vodio 124 milijuna dolara, procjenjujući HelloFresh na više od 700 milijuna dolara. Nakon što je pustio da se Rockettova imovina smanji, Samwer je ponovno posjedovao više od 50 posto HelloFresh-a.
No, Blue Apron i dalje je dominirao SAD-om s oko 70 posto tržišta, a HelloFresh se borio oko dalekog drugog mjesta s Platedom. U ožujku je Samwer poslao novog Rocketova operativnog direktora, bivšeg savjetnika za McKinsey Adriana Frenzela, zajedno s Grieselom, s planovima da popravi HelloFresh.
'Neka se panko mrvice kreću po tavi dok ih nazdravljate u koraku 3 i smanjite temperaturu ako vidite ili osjećate bilo kakvo gori - oni mogu početi zapjevati ako ostanu sami.'
--Od 'Pecivo od tjestenine od špinata s artičokom s prženim pankom i parmezanom,' HelloFresh recept WK 15 NJ-9
Ispiranje s rizičnim kapitalom, Američki operativni tim HelloFresh-a požurio je postati nacionalni. Početkom 2015. unajmili su centre za ispunjenje u Teksasu i Kaliforniji, omogućavajući tvrtki da u roku od dva dana isporučuje obroke bilo gdje u donjih 48 država. Također su unajmili skladište sirovih površina od 35.500 četvornih metara u Lindenu, New Jersey. Bilo im je prvi put da su samostalno postavili i upravljali skladištem.
Za tim operativnih menadžera ovo je bio uzbudljiv korak. Menadžeri su vodili čvrsto povezanu grupu: Mnogi su bili u dvadesetima, završili su elitne fakultete poput Princetona i Northwestern-a i radili svoje prve poslove gradeći posao od nule. 'Bilo je to bezbožnih poslova, ali motivirala nas je vizija da ćemo napisati knjigu priručnika za to kako isporučujete ove lude setove za obrok', kaže jedan od menadžera.
Nakon što su potpisali ugovor o lipi, tim je započeo novu operaciju tijekom božićnih praznika 2014. godine. Sljedeća su dva mjeseca bila iscrpljujuća - instalirali su opremu i linije za montažu i unajmili novo osoblje, a sve dok su tjedno slali tisuće kompleta za obroke.
U ožujku su Griesel i Frenzel stigli iz Berlina u obilazak skladišta i procijenili napredak tima. 'Bili smo sretni, misleći da će biti uzbuđeni - jer sve smo to napravili tako brzo', kaže drugi menadžer.
Ali Nijemci nisu tako odgovorili. Umjesto toga, Frenzel je krenuo u sve loše stvari u vezi s objektom, sve do nepromašenog praha u kutu poda skladišta. (Frenzel je odbio komentirati.) Američki operativni tim nije bio zbunjen. 'Svatko bi mogao ući ovdje i pronaći 50 stvari pogrešno', kaže drugi menadžer. »Evo novog osoblja. Rastemo kao ludi. '
Frenzel je jasno rekao da namjerava izvršiti cjelovitu reviziju njihova poslovanja. Tada bi dao preporuke kako bi se mogli podudarati s učinkovitošću skladišta u Njemačkoj. 'Bilo je to preuzimanje u određenom smislu', kaže prvi menadžer. 'Odjednom se učinilo da imamo novu knjigu pravila, a to je bila pokretačka snaga.'
Zajedno s njihovim zahtjevnim novim vrstama izvještaja, Frenzel i Griesel's tupi stil rangirao je radnike. 'Recimo da netko ručno istovari kontejner', kaže drugi upravitelj. »To je puno posla. I tamo biste Nijemci stajali, doslovno prekriženih ruku, i gledali. Tada bi, kad bi netko završio, rekli: '- upravitelj utječe na njemački naglasak -' 'Napravi još jedan.' Ponašali su se prema njima kao prema životinjama. '
U međuvremenu, Richter je postavljao sve veće ciljeve prodaje. Tijekom sljedećih nekoliko mjeseci, broj narudžbi koje su stizale preko Lipe udvostručio se. Skladištu je trajno trebalo još radnika, ali Richter i Griesel, zabrinuti zbog troškova, odbili su povećati satnicu. Umjesto toga, HelloFresh je unajmio tvrtke za zapošljavanje samo da bi svakodnevno održavao 150 privremenih minimalnih plaća koje su mu bile potrebne. 'Bilo je to dno bačve', kaže jedan od upravitelja skladišta o osoblju, koje je uključivalo i neke koji su bili zatvoreni ili su imali problema s drogom.
Početkom lipnja 2015., pet američkih operativnih menadžera, uključujući glavnog operativnog direktora, dalo je otkaz. 'Bilo je teško vidjeti viziju', kaže prvi menadžer.
Frenzel je uskočio i puno radno vrijeme preuzeo dužnosti direktora. Angažirao je novog upravitelja skladišta, bivšeg mornaričkog službenika za opskrbu koji je dijelio njegov pristup od vrha prema dolje. Također je nedavno angažirao iz Berlina, bivšeg savjetnika za upravljanje, zaduženog za nabavu. Moral je strmoglavio. Red u objektu počeo se rasplitati, stvarajući osjećaj bezakonja. 'Bilo je besplatno za sve', kaže jedan bivši zaposlenik.
'Ljudi bi dolazili na posao kasno i visoko ili bi ulazili u kupaonicu i sakrivali pivo u strop, a pili u kupaonici', kaže bivši zaposlenik. U ljeto 2015., osoblje je koristilo drogu i pilo alkohol na otvorenom, prema riječima troje zaposlenika koji su bili svjedoci tih aktivnosti ili su u prostorijama pronašli prazne boce i pribor za drogu.
Služba za korisnike razvila je vlastitu bezobzirnu atmosferu. Pića nakon posla u baru niz ulicu bila su česta. Rano u ljeto, osoblje za održavanje otkrilo je žensko donje rublje u uredu jednog jutra, prema riječima jednog bivšeg upravitelja. Tada su, prema riječima trojice bivših menadžera, počele kružiti eksplicitne fotografije nadzornika i zaposlenika koji se nakon radnog vremena bave seksualnim aktivnostima u uredu. Prema dvojici bivših menadžera, Richter i Griesel bili su obaviješteni, što je rezultiralo otpuštanjem obje osobe. (Odgovor HelloFresh-a: Ovo je netačno.)
Kad je dnevni nadzornik Kareem St. Louis pokušao otpustiti zaposlenika zbog disciplinskih problema, zaposlenik je prijetio da će oštetiti automobil St. Zabrinut za svoju sigurnost, St. Louis nazvao je 911. Tijekom sljedećih nekoliko mjeseci drugim je menadžerima prerezana guma, praćeni su kući i stizali su im prijeteći tekstovi u kojima je rečeno 'znamo gdje živite'. U srpnju je jedan otišao lokalnoj policiji. 'Nakon što su obavijestili više rukovodstvo, nisu učinili ništa da pomognu ili promijene situaciju', napominje se u izvješću. Tog proljeća i ljeta policija je šest puta pozvana kao odgovor na izvještaje o uznemiravanju, sporovima i napadima. (Otprilike u isto vrijeme, konkurent Blue Apron doživljavao je slične incidente u svom skladištu u Richmondu u Kaliforniji, kako je izvijestio BuzzFeed 2016.)
Uvjeti su se i dalje pogoršavali. Nakon što su dvije kupaonice skladišta vandalizirane, uprava je zaključala vrata, a osoblju skladišta rečeno je da koristi vanjske Porta-Pottys, prema izvještaju zdravstvenog inspektora Linden. To je, zajedno s izvješćem o stjenicama u uredskom području, dovelo do prigovora lokalnom zdravstvenom odjelu, koji je inspektora poslao u ustanovu. U kolovozu se službenik zdravstvenog odjela susreo s Frenzelom i Grieselom i naredio im da isprave situaciju u kupaonici.
Richter i Griesel nisu ništa od toga podijelili sa svojim investitorima - unatoč činjenici da su usred prikupljanja još jednog kruga rizičnog kapitala izvršili svoju najveću procjenu do sada. Suština njihovog koraka: ambiciozni planovi tvrtke za preuzimanje američkog tržišta.
Kupac u Nizozemskoj napisao je vulgarnu Medium objavu ograde protiv hiperagresivne taktike pokretanja, uspoređujući je s nekom kombinacijom uhoda bivšeg dečka, vjerskog prozelitizatora i mafijaša.'Zvučali su neobično samouvjereno' o stanju poslovanja u SAD-u, kaže James Anderson, upravitelj fonda Škotskog hipotekarnog investicijskog fonda u Baillie Gifford, koji je čuo smotru i na kraju vodio krug financiranja u rujnu 2015. godine. 'Nikad nisam pronašao Dominika ništa drugo osim otvorenog i iskrenog, spremnog priznati kad je bilo problema.'
Richter kaže da bi Baillie Gifford - ili drugi investitori - željeli znati o debaklima u skladištu, trebao bi pitati za njih. 'Reagiramo, uvijek smo nekako sto posto transparentni', kaže on. 'Ako netko želi duboko zaroniti u bilo kojem dijelu tvrtke, s tim smo bili super transparentni.'
Ali investitori u Baillie Gifford nisu razmišljali pitati. (U međuvremenu je glasnogovornik partnera Insight i sada predsjednik HelloFresh Lieberman rekao da nije bio upoznat ni s jednim od ovih incidenata dok ga nije kontaktirao Inc. )
U rujnu, dva mjeseca nakon ponovljenih pritužbi zdravstvenog odjela i policijskih izvještaja iz Linden-a, HelloFresh je uspješno zaključio krug od 85 milijuna dolara, predvođen Baillie Gifford, koja je HelloFresh procijenila na 2,9 milijardi dolara, više nego četiri puta više od procjene samo sedam mjeseci ranije.
Mjesec dana kasnije, uprava HelloFresh poduzela je daljnji korak, odobrivši plan otkupa dionica od Richtera, Griesela i drugih ranih zaposlenika u ugovoru koji je zajedno osnovao dvojicu osnivača preko 10 milijuna dolara. Osnivači, koji zajedno posjeduju više od šest milijuna dionica i drže gotovo osam milijuna call opcija, već su krenuli u sljedeću fazu svog plana: IPO.
'Tanki kovitlaci zelenog povrća gotovo su previše lijepi za jesti.'
--Od 'Rižota od karameliziranog šalota s vrpcama tikvice od limuna,' HelloFresh recept WK 11 NJ-8
Ako živite u većem gradu, šanse su da su vas u nekom trenutku uhvatili, stjerali u kut ili maltretirali na ulici zbog onoga što je jedan bivši nizozemski kupac HelloFresh nazvao 'foodjehovas' (prijevod: hrana Jehova). Ako mislite da je tvrtka agresivna u prijavi, pričekajte dok ne čujete priče kupaca o pokušaju prestanka. U siječnju 2016. kupac u Nizozemskoj koji je pokušao i nije uspio postići da HelloFresh prestane kontaktirati s njim nakon otkazivanja usluge, napisao je vulgarnu Medium post ogradu protiv hiper-agresivne taktike pokretanja, uspoređujući HelloFresh s nekom kombinacijom stalkera bivši dečko, vjerski prozelitizer i mafijaš. 'Jebi se, HelloFresh', započeo je post koji je postao viralan. 'Gurate nas, ne poštujete naše granice i uzimate novac za ručak.'
koja je djevojka tonyja stewartsa
HelloFresh je na svoj asertivan način pokušavao riješiti ono što se pojavilo kao temeljni problem u poslovanju s obrokima: Ljudi su dali otkaz. Zašto? Možda se novost istroši ili postoji krivnja za svu rastrošnu ambalažu ili jednostavno zato što su lijeni da svaku večer kuhaju gurmanski obrok. Bez obzira na razloge, ispada da se većina kupaca odrekne svojih pretplata na HelloFresh nakon što primi samo nekoliko kutija. Ideja da će ove pretplate generirati dovoljno novca za pokrivanje značajnih marketinških troškova bilo je željno financijsko modeliranje. 'Trebao je skok vjere', kaže Ellie Wheeler iz Greycrofta.
Ali sada, dok HelloFresh i Blue Apron prolaze šesti rođendan, oni znaju koje su stope prekida (poznate i kao stope odljeva) zapravo. Iako niti jedna tvrtka ne otkriva podatke, treće strane, uključujući Dan McCarthy, docenta Emoryja iz marketinga, i Second Measure, istraživačku tvrtku koja analizira baze podataka s kreditnih kartica, ispitale su podatke tvrtki. Njihova otkrića, koja se uglavnom podudaraju, daju mračnu sliku: gotovo polovica pretplatnika obje usluge otkazuje u roku od mjesec dana. Samo 20 posto ostaje čak šest mjeseci. Do kraja godine, tvrtke za pripremu obroka imaju sreće ako su zadržale 15 posto svoje izvorne pretplatničke baze, a brojevi odatle opadaju. Štoviše, HelloFresh zaostaje u plavoj pregači i ostalim konkurentima, često za nekoliko postotnih bodova. Vrijednost pretplatnika vjerojatno će biti puno niža nego što je itko mislio.
Richter kaže da je ova analiza na više razina lažna, ali neće otkriti brojke zadržavanja ili stope odljeva. 'Zadržavanje je jedna od najjačih točaka našeg poslovnog modela. Uvijek smo bili vrlo, vrlo zadovoljni stopama zadržavanja ', kaže. Kada Inc. zamoljena da se poveže s najdugovječnijim kupcima HelloFresh-a, najbolje što je tvrtka mogla pružiti bila je žena koja je bila predstavljena u TV oglasu tvrtke i druga koja je bila s uslugom pet mjeseci.
Kritičari se brinu da bi se ove visoke stope odljeva mogle pokazati kobnima. 'U nekom bi trenutku prošli kroz milijune ljudi koji su isprobali usluge koje su se izbacile i što bi im preostalo?' kaže Nikhil Basu Trivedi, partner u Shasta Venturesu koji je razmišljao o ulaganju u Plated, Green Chef i Sun Basket, ali je na kraju prošao. 'Postoje brojni načini na koje ove tvrtke mogu biti profitabilne, ali na kraju je to kompromis između rasta i profitabilnosti, zar ne? Ne možete postići da matematika uspije. '
'Bez marketinga posao je mrtav', kaže Eugene Auh iz tvrtke Oakchun Advisors, misleći na stalnu potrebu za popunjavanjem redova napuštanja kupaca svježim pretplatnicima. 2016. godine Auh je angažiran da analizira posao s priborom za obroke za konglomerat zainteresiran za potencijalne akvizicije. Auh je na kraju rekao svom klijentu da se kloni industrije. Rast prihoda dolazi 'uz zapanjujući trošak', kaže on.
2015. godine HelloFresh je zadržao svoje IPO planove manje od mjesec dana nakon što ih je najavio. Prema tadašnjim izvještajima za novinare, investitori nisu mogli podnijeti stopu izgaranja tvrtke s obzirom na njene udaljene izglede na dobit. 'Apsolutno nitko s kim sam razgovarao nije imao apetita za ovaj posao', rekao je Neil Campling, tehnološki analitičar za Aviate Global. Financial Times nakon što je IPO HelloFresh naglo odgođen 9. studenog (Richter osporava ovu karakterizaciju rekavši da je HelloFresh imao mnogo zainteresiranih investitora, ali želio je pričekati dok se opća klima na tehnološkom tržištu ne popravi.)
U posljednjih nekoliko godina tvrtka je nadogradila svoje poslovanje. Richter je napokon počeo zapošljavati rukovoditelje s iskustvom, poput Tobiasa Hartmanna, novog američkog predsjednika uprave, koji je prethodno vodio eBay Enterprise i Innotrac. Skladište u New Jerseyu - sada u Newarku - povećalo je plaće na više od 13 dolara na sat. A marža tvrtke (bez marketinga) povećala se sa 17 na 23 posto. 1. studenog 2017. HelloFresh je imao uspješnu IPO na burzi u Frankfurtu, prikupivši više od 330 milijuna dolara po procjeni od 1,9 milijardi dolara. Od tada su se dionice povećavale, a prodaja je i dalje rasla.
Ipak, HelloFresh ima puno koraka kada je u pitanju poboljšanje klime u svom radu u New Jerseyu. Dvoje bivših zaposlenika, zaštitar u noćnoj smjeni i čuvar, rekli su da su svjedočili upotrebi teških droga, uključujući heroin i krek, krajem 2016. 'Vidjeli biste ljude kako se visoko svlače', kaže zaštitar. straža. 'Bila je zabava.' U siječnju 2018. policija je pozvana u skladište u Newarku nakon što je zaposlenik na društvene mreže prenio fotografiju na kojoj drži Berettu kalibra .40 s natpisom 'Iskočit ću na posao LOL.' Policija je pronašla pištolj u njegovom ormariću HelloFresh.
U međuvremenu, čak i dok je HelloFresh postigao velike korake u poboljšanju zadovoljstva kupaca - dodao je prilagodljive jelovnike, opcije dana isporuke, vegetarijanske planove obroka - ukupne stope zadržavanja nisu krenule, priznaju Griesel i Richter. Ljudi su možda sretniji, ali jednako često daju otkaz.
Ulagači tvrtke tvrde da će se financije HelloFresh-a poboljšavati kako kategorija sazrijeva. Ranije ove godine, nakon problema s ispunjavanjem i drugih problema, Blue Apron smanjio je svoju marketinšku potrošnju za 35 posto jer je prodaja pala za 20 posto, ostavljajući otvorena vrata za HelloFresh. Da bi se proširio od trenutne dužnosti, HelloFresh i dalje agresivno troši na marketing u SAD-u. U međuvremenu se industrija konsolidira: 2017. lanac supermarketa Albertsons kupio je Plated. U ožujku je HelloFresh kupio Green Chef, tvrtku za pripremu obroka sa sjedištem u Denveru koja se specijalizirala za organsku hranu. U svibnju je gigant supermarketa Kroger objavio da planira kupiti Home Chef, još jednu tvrtku za pripremu obroka.
HelloFresh također kreće svoje poslovanje izvan pretplata. Po uredu ovih dana leti mnogo novih kodnih imena - 'Đumbir', 'Kavijar', 'Sretni sat'. U svibnju je tvrtka započela testiranje prodaje setova za obroke u gotovo 600 supermarketa Stop & Shops i Giant Food. Također eksperimentira s automatima za pripremljenu hranu u Europi.
A HelloFresh je Samwerove snove ostvario u najmanje dva aspekta: Sada je tvrtka broj 1 u svojoj kategoriji u svakoj zemlji u kojoj posluje. A HelloFresh se procjenjuje na gotovo dvostruki godišnji prihod - višestruki dvostruko veći od plavog pregača ili kućnog kuhara i približno šest puta veći od Green Chefa, tvrtke koju je stekao.
Do kraja 2017. godine Rocketov udio u tvrtki vrijedio je gotovo 980 milijuna dolara, što je dobitak od ukupnog ulaganja. (U travnju je tvrtka prodala 184 milijuna američkih dolara tog udjela.) Od IPO-a HelloFresh, vlastite dionice suosnivača imaju trenutnu vrijednost veću od 195 milijuna američkih dolara, temeljene na cijeni dionica HelloFresh-a u pretpostavkama. Trideset i osam sadašnjih i bivših članova uprave, suosnivača i ostalih vlasnika zajedno posjeduju opcije vrijedne više od 58 milijuna dolara. Udio Baillie Gifford u međuvremenu pada 23 posto. I, naravno, sam HelloFresh još nije zaradio.
Natrag u berlinskoj kavani, dok Richter i ja dovršavamo salate, pitam ga kako tvrtka planira postati profitabilna do kraja godine - toliko je obećao i javnim tržištima.
Zaključava oči sa mnom i dobiva prednost u glasu. 'Imamo puno iskustva s pokretanjem tržišta, a zatim ih u osnovi s vremenom dovodimo do profitabilnosti', kaže on. Tvrtka nikada nije detaljno objavila nijedan profitabilan posao, ni globalno ni na pojedinačnim tržištima.
'Trenutno se nalazimo na preko 10 tržišta, a mnoštvo tržišta je već isplativo', kaže, ali neće navesti na kojim. 'U osnovi, tijekom godine gotovo će sva tržišta postati profitabilna. Stoga ćemo biti i profitabilni. ' Dok razgovara, drži me za oči dok ne trepnem i ne skrenem pogled. Ali ne razrađuje dalje.
Richter ima tunelsku viziju sportaša koji je - poput svog izvornog dobročinitelja - spreman prihvatiti samo jedan ishod: pobjedu. Njegovi rani ulagači sumnjali su u to da HelloFresh ima budućnost, pa je Richter pronašao nove - a zatim je original dobio da uloži milijune dolara više. Sad Richter, sjedeći s novinarom na ručku, iznosi istinu svoje tvrtke onako kako je on vidi, bez obzira na to kako sirova matematika funkcionira. Za vrijeme njegovog poduzetništva svijet se pokorio njegovoj volji i on će učiniti sve što je u njegovoj moći da to nastavi i dalje.
U 2 sata oštro, opravdava se. 'Zapravo imam još jedan sastanak', kaže. Nekoliko minuta kasnije, u uredu, prođem pored i primijetim da je gore, sjedi sam u svojoj staklenoj kutiji i pažljivo tipka po laptopu.
Ogledi tvornice klonova
Ako je itko uspio smisliti kako iskoristiti formulu za e-trgovinu, to su braća Samwer - Oliver, Marc i Alexander. Kao što je zabilježio Inc. u lipnju 2012. godine , njemački trio sagradio je Rocket Internet, koji je kopirao desetke inozemnih startupa, od Amazona do Ubera. Danas se procjenjuje da 4 milijarde dolara caruje portfeljem više od 100 tvrtki na šest kontinenata - ali otkako je 2011. pokrenuo HelloFresh, bila je to stjenovita vožnja. - Jemima McEvoy
2012: Copycatter dobiva Copycatted
S portfeljem od 30-ak uspješnih startupa, Rocketova copycat strategija na tržištima u razvoju se isplati. Rocket razvija HelloFresh, koji je započeo krajem 2011. godine, i ulaže u internetsko tržište Jumia sa sjedištem u Africi. Također akumulira više od milijardu dolara od J.P.Morgana i švedske investicijske tvrtke Kinnevik. Dvoje od četvorice izvršnih direktora Rocket-a, koji su otišli tijekom prošle godine, pokreću konkurenta Rocket-a, nazvanog Project A.
da li se damaris phillips udala
2013: Samo snažni opstaju
Portfelj Rocket može se pohvaliti sa 75 tvrtki u preko 50 zemalja - od mode do pranja rublja do teretnog prijevoza - koji projiciraju zajednički prihod od 3 milijarde dolara i 200 do 250 tvrtki do 2018. Rocket također počinje zatvarati svoje slabije pothvate u ranoj fazi. Home24, internetska trgovina namještajem pozicionirana kao Ikein remetilač, otpušta sve svoje zaposlenike u jugoistočnoj Aziji.
2014: Drhtava IPO
Tvrtka na IPO-u prikuplja 2,1 milijardu dolara, apelirajući na investitore koji žele Latinsku Ameriku, Afriku, Indiju i jugoistočnu Aziju. No, za nekoliko minuta nakon što su izašle u javnost, dionice Rocket padaju za 14 posto i nastavljaju padati uslijed zabrinutosti zbog gubitaka i Rocketove prakse precjenjivanja ulaganja. Rocket najavljuje planove da udvostruči svoje prehrambene i prehrambene tvrtke.
2016: Ispadanje iz mode
Prihodi Rocketa padaju za 60 posto, sa 139 na 55 milijuna dolara. Jedna od najvećih portfeljnih kompanija, Global Fashion Group - internetska prodavaonica modnih stranica - trpi velike gubitke i vidi njezinu vrijednost smanjenu. Dioničari gube povjerenje u Rocketovu strategiju jer se njezine portfeljne kompanije i dalje koprcaju, ali tvrtka zadržava volju da tri svoja startupa profitabilno naprave do kraja 2017. godine.
2017: Povratak na Zemlju
Nekoliko Rocketovih portfeljnih tvrtki odustalo je, a njegove najuspješnije tvrtke još uvijek nakupljaju gubitke. Dugogodišnji investitor Rocket Kinnevik prodaje svoj udio, a dionice i prihodi Rocket pada. HelloFresh i Delivery Hero postaju javni, ali i dalje su neisplativi. Rocket ponavlja svoju namjeru da 'ulaže u poslovne modele s nižim rizikom' i donosi kompenzaciju.
2018: Progoni sljedeći sjajni objekt
Portfelj Rocket upola je manji od predviđenog za 2018. godinu, a tvrtka i dalje posluje s gubitkom. Sada, kaže Rocket, svoju ratnu škrinju od 3 milijarde dolara preusmjerava na fintech i A.I.
