Steve Jobs je možda imao ogroman ego kao čelnik Applea, ali razumio je svoje mjesto u informacijskom dobu kad je slavno otkačio,
Nema smisla angažirati pametne ljude i govoriti im što da rade; unajmljujemo pametne ljude kako bi nam mogli reći što da radimo.
Genijalan i dubok. Vaš najbolji potez je namjerno ne biti najpametnija osoba u sobi. I druge bi se ikonične figure složile. Kao što je Lee Iacocca jednom rekao: 'Zapošljavam ljude pametnije od mene i maknem im se s puta.'
Iako se pametni ljudi mogu pronaći gore-dolje na vašoj organizacijskoj shemi, postoji specifičniji izraz za vrstu ljudi na koje su se pozivali Jobs i Iacocca: radnici znanja .
Doba radnika znanja
Taj izraz stvorio je stručnjak za upravljanje Peter Drucker 1959. godine radnici znanja odnosi se na ljude čiji je glavni kapital razmišljanje za život. Oni rade glavom, a ne rukama kako bi planirali, analizirali, organizirali, testirali, programirali, distribuirali, pretraživali, plasirali ili na neki drugi način općenito pridonijeli transformaciji informacija u ekonomija znanja .
Drucker je prilično proročanski ustvrdio prije svoje smrti 2005. godine da je povećanje produktivnosti znanstvenih radnika najvažniji doprinos koji su menadžeri trebali dati u 21. stoljeću.
To dovodi do milijunskog pitanja: kako njima upravljate? Kako upravljate visoko plaćenim neovisnim misliocima koji vole kontrolirati proces vlastitog rada i ne vole da njima upravlja, a koji posjeduju sredstva za inovacije, razvoj i proizvodnju svoje organizacije?
Jednako kao i svi ostali. Tretirate ih kao cijenjena ljudska bića.
laura stroud i narvel blackstock
To će očito zahtijevati snažno vodstvo. Dobra vijest je da za vođenje najpametnijih ljudi u zgradi ne trebate biti pametniji od njih.
3 ključa za vođenje radnika znanja
Kao i svi visoki izvođači, i radnici znanja ponose se svojim radom i žele dobro služiti svojim kupcima. I žele rasti i dosezati nove mogućnosti na svom karijernom putu.
Tri su načina na koja se vođe mogu angažirati i nadahnuti svoje radnike znanja:
1. Preraspodijelite donošenje odluka.
U ekonomiji znanja, hijerarhijski stilovi upravljanja odozgo prema dolje koji usmjeravaju promet u jednom smjeru bez unosa urušit će se, jer zaposlenici obično znaju više nego što šefovi znaju o vlastitim područjima specijalizacije.
Budući da su bliže zemlji, mogli bi znati i više o potrebama, željama i očekivanjima kupaca za rješavanje problema, oduševiti ih i ponuditi bogatije korisničko iskustvo. Zbog toga je Drucker menadžerima savjetovao: 'Radnici znanja moraju se sami snalaziti. Moraju imati autonomiju. '
Suprotno tome, organizacije s visokim učinkom koje osnažuju svoje radnike znanja obično su ravnije. Informacije se otvoreno dijele na manje razina izvještavanja i ljudi ih mogu koristiti za brže donošenje ispravnih odluka.
jessica ussery i jake marlin
Pomaknite se iz luksuznog maloprodajnog lanca Nordstrom sa sjedištem u Seattlu. Ima snažnu kulturu osnaživanja svojih zaposlenika da donose odluke na prvoj crti bojišnice. U Spretan, usredotočen, žestok , autorica Sara Roberts, izvršna savjetnica u tvrtkama Fortune 500, opisuje Nordstromov način:
Nordstrom se strukturira tako da se zaposlenici osnažuju ponašati prema kupcima onako kako bi oni sami željeli da se prema njima postupa. Zaposlenici se potiču da dobro prosuđuju kako bi učinili sve što je potrebno da bi se zadovoljio kupac. U međuvremenu, hijerarhija organizacije strukturirana je tako da podupire one front-line zaposlenike u tom zadatku. Zašto? Budući da Nordstrom vjeruje da su odnosi između kupca i zaposlenika presudni za dugoročno hvatanje tog kupca.
Druge organizacije koje distribuiraju donošenje odluka izravnavaju svoj autoritet najbliži korisniku, istraživanju, proizvodu ili tržištu jer će tu biti prepoznata najbolja rješenja i na njih se može najbrže odgovoriti.
2. Podrška i vođenje timskog rada.
U ekonomiji znanja vođe grade zajednicu razvijajući jake odnose. To znači investirati na vrijeme sa svojim najcjenjenijim radnicima da biste saznali tko su zapravo.
Dopustite mi da vam postavim pitanje: Kao vođa, koliko dobro poznajete ljude koji su vam najbliži? Znate li događaje iz njihova života koji su oblikovali tko su danas? Znate li njihove snove i planove za budućnost? Vođe koriste veze i čvrste veze kako bi poticali sjajnu suradnju.
Podržavajući timsku atmosferu, vođe koriste odnose kako bi bili sigurni da postoji usklađenost između osobnih ciljeva njihovih radnika i poslovnih ciljeva tvrtke. Kad je jasno da postoji neusklađenost, vođe moraju pronaći sretan kompromis (sve dok to ne šteti poslu).
Podrška i vođenje timskog rada proteže se na vrednovanje doprinosa radnika o stvarima poput odluka o zapošljavanju i napredovanju. Vođe čak mogu timu naplatiti izvedbu novog člana tima kako bi pokazali povjerenje u njihovu prosudbu.
Na kraju, osiguravanje jakog timskog pristupa svodi se na to da vođe provjeravaju svoj ego pred vratima i oslanjaju se na kolektivnu mudrost tima.
koliko godina ima david beador
Karen Dillon, bivša urednica časopisa Harvard Business Review i koautor knjige Natjecanje protiv sreće: Priča o inovacijama i izboru kupaca , piše u HBR :
Kad sam se napokon usredotočio na to da budem pravi vođa, umjesto na nervoznog novog menadžera, počeo sam pitati svoje kolege kako bismo najbolje mogli obaviti posao, a ne da to jednostavno skužim sam. Mislim da im je to signaliziralo da mi je stalo do njihovog mišljenja i stručnosti i da nisam pretpostavljao da sam jedan čovjek.
Dillon kaže da je njezin tim sljedeće godine na kraju osvojio nagradu vrhunske industrije - postignuće koje pripisuje jakom timu, ali tek nakon što im je dopustila da drže uzde.
3. Slušajte više od razgovora da biste pokazali da cijenite njihovu stručnost.
Ovo je stvarno produženje posljednje točke, jer je tako važno za uspjeh. Izgradnja osobnih odnosa najbolji je način da se vaši zaposlenici osjećaju saslušanima. To znači da će najprihvatljiviji vođe osluškivati njihove potrebe, pitati što im je najvažnije i istinski smisliti način na koji će ih razviti u smjeru u kojem žele ići.
Umirovljeni pukovnik američkog ratnog zrakoplovstva, savjetnik za vodstvo i autor Lee Ellis nedavno je intervjuirao Toma Crawforda iz Crawford Corporate Coachinga, koji je tako jezgrovito uobličio radnike koji rade sa znanjem:
- Znanje je moćno.
- Podijeljeno znanje je moćnije.
- Znanje ljudi u tvrtki koji ga svakodnevno dodiruju najmoćnije je od svih.
Proširujući ove točke u svom LinkedIn post , Ellis kaže da 'vođe moraju slušati ideje i uvide ljudi na nižim razinama.' Iako se to čini nimalo pametno, Ellis kaže da je često suprotno: 'Što više idete u organizaciji, teže je' sagnuti se 'i slušati.'
'Strateško slušanje nije prirodna, uobičajena praksa među zauzetim višim vođama, jer zahtijeva vrijeme i strpljenje te pozitivno uvjerenje u moć i sposobnost drugih', navodi Ellis.
Dodaje, 'I kao i svi drugi sjajni atributi vodstva, strateško slušanje zahtijeva rijetku kombinaciju vodstva samopouzdanja i poniznosti kakvu malo tko od nas prirodno ima.'
Zatvaranje misli
Ako se zateknete da upravljate najpametnijim ljudima u sobi, upamtite ovo: Univerzalna ljudska potreba svakog radnika znanja nije za razliku od potrebe nas ostalih. Treba obavljati smislen posao, biti poštovan, surađivati u čvrstoj zajednici izvrsnosti i zajedničkih vrijednosti i na kraju imati utjecaja na dobro u svijetu. A najveća težnja njihovih vođa je pitanje srca: učiniti svoj narod boljim radnicima i boljim ljudima.
