Napomena urednika: Fred DeLuca, osnivač Subwaya, umro je u 67. godini nakon dijagnoze leukemije prije dvije godine, objavila je u utorak tvrtka.
U 17. godini Fred DeLuca iskoristio je investiciju obiteljskog prijatelja od 1.000 dolara kako bi otvorio trgovinu sendvičima u Bridgeportu, Connecticut. Danas Subway ima više lokacija širom svijeta od najbližeg rivala, McDonald'sa. DeLuca, koji danas ima 65 godina i živi u Fort Lauderdaleu na Floridi, priča priču.
1974. započeli smo s franšizom. Nismo imali neki veliki proces razmišljanja, osim da će nam, u redu, franšizno poslovanje pomoći da dođemo do cilja od 32 trgovine i pomoći nam da vodimo trgovine dalje od kuće. Trebalo nam je jako puno vremena da naučimo posao s franšizom, jer smo započeli s praznim listom. Nismo imali trenera ili savjetnika za franšizing.
Osam godina kasnije prošli smo krivulju učenja. Imali smo puno iskustva i narasli smo sa 16 trgovina na 200 trgovina. Sjeo sam i rekao sam: 'O, bože, nekako znamo što radimo ovdje. Pitam se koje su mogućnosti? '
Bacio sam pogled na gustoću naših trgovina u usporedbi s McDonald'som i drugim vodećim lancima restorana. U našim jakim područjima imali smo toliko trgovina koliko i oni, i činilo se da nam ide sasvim dobro. Možemo li otvoriti toliko trgovina koliko je McDonald's imao posvuda? Mislila sam, da. Zašto ne? Gdje god imaju trgovinu, mi možemo imati trgovinu.
McDonald's je u to vrijeme imao gotovo 8000 trgovina. Još nisam želio ići sve do te granice - pa, da budem konzervativan, postavio sam si cilj da do 1994. dođemo do 5000 trgovina.
Proces razmišljanja nije bio užasno kompliciran. U usporedbi s drugim restoranima, imali smo nisku naknadu za franšizu i niska ulaganja. Naše su trgovine bile jednostavne i jeftine za izgradnju. Niska naknada za franšizu proizašla je iz činjenice da nismo znali što radimo. U početku smo naplaćivali fiksnu naknadu od 5.000 američkih dolara, a nakon nekoliko mjeseci pokušaja nismo mogli nikoga natjerati da kupi. Tako sam smanjio naknadu na 1000 dolara, a neki su se ljudi pridružili. Nekoliko godina kasnije vratili smo ga na 5000 dolara.
Postavili smo program za odabrane primatelje franšize u kojem smo im platili za otvaranje novih trgovina i za podršku drugim primateljima franšize u njihovoj regiji. Nije bilo šanse da je tvrtka poput naše mogla dodati toliko ljudi i toliko lokacija istovremeno bez tih razvojnih agenata. Tri su razloga zbog kojih su bili uspješni. Broj 1, svi su imali stručnost u poslu podzemne željeznice. Br. 2, živjeli su na teritoriju. I br. 3, imali su odgovarajuće poticaje da završe posao.
Do tog smo trenutka jako brzo rasli. Sjećam se da sam vrlo jasno razmišljao da je dolazak do tisuću trgovina [1987.] bio velika stvar. Ali bilo je još puno ljudi koji nisu znali što je Subway. Stvar koja me zaista pogodila bila je koliko sam se još uvijek osjećala nepripremljeno. Imali smo tisuću trgovina, ali osjećao sam se kao da sam samo predsjednik 500 trgovina - bilo je toliko stvari koje nisam znao. Stvari koje sam naučio bile su stvari koje su mi trebale prije godinu dana. U nekom trenutku taj osjećaj prestaje - kad prijeđete s 9.000 na 10.000 trgovina, možda.
Do 1990. imali smo 5.144 lokacije, s ciljem da do 1995. dosegnemo 8.000 trgovina. Napokon, korisnici franšize su graditelji; žele upravljati s više trgovina.
Tako sam počeo razmatrati druge koncepte koji bi mogli biti zanimljivi: Cajun Joe's, mjesto s prženom piletinom; Q burger; We Care Hair, mali lanac za šišanje. Cajun Joe's bio je prvi novi koncept koji smo stvorili. Prilično smo brzo prodali puno franšiza i otvorili gomilu trgovina.
Mislili smo, pa, ovo nije jako teško. Ali nema ništa vrlo komplicirano u iznajmljivanju dijela imovine i izgradnji trgovine. Ključna stvar je da sama trgovina treba određene osnove koji djeluju. Cajun Joe nije uspio. Njegujemo kosu do 200 trgovina. Q Burger bila je eksperimentalna stvar koju je primatelj franšize želio učiniti. Možda se otvorila jedna ili dvije trgovine, ali zaključili smo da to nije održiv posao.
Do 1995. imali smo 10 000 trgovina, a ne 8 000, i odjednom smo se suočili s pitanjima o kanibalizaciji. Ovo nije bilo novo. Kad smo imali 200 trgovina, korisnici franšize pitali bi se imamo li previše trgovina. Sad smo se suočili s optužbama da će Subway prodati franšizu bilo kojem starom čovjeku, ljudima koji nisu znali čitati engleski. Novinari su počeli sugerirati da korisnici franšize ne mogu zarađivati za život upravljajući našim trgovinama. Svi smo se ljudi žalili Federalnoj komisiji za trgovinu.
Jednog dana, žena iz odjela za marketinške prakse FTC-a posjetila je naše sjedište. Provela je veći dio dana s nama, posjećujući različite odjele, postavljajući hrpu pitanja, provirujući. Na kraju dana, pitao sam želi li posjetiti tečaj osposobljavanja za primatelja franšize. Rekla je da i sjela u stražnji dio sobe. Tijekom nastave ustala sam i zamolila polaznike da razgovaraju o svom porijeklu. Pitao sam: 'Koliko ljudi ima rođaka koji već imaju franšize u Subwayu?' Ruke pucaju. 'Tko ovdje ima fakultetsku diplomu?' Mnogo ruku se digne. Tada sam rekao: 'Tko ovdje ima napredni stupanj, poput magisterija ili poslovnog?' Podiže se hrpa ruku. 'Tko je doktorirao?' Jedna ruka ide gore. Bio je to dobar dan - činilo se da je mnogo kritika nakon toga utihnulo. Ne znam je li to bilo slučajno.
Prolazak kroz takvu polemiku nije toliko čaroban ili tajanstven kao što možda mislite. Stvorili smo sustav za pregled web mjesta kako bismo se pozabavili problemom kanibalizacije. Svaki primatelj franšize koji se želio suprotstaviti novoj trgovini dobio je priliku da se oglasi.
Mislim da je pomoglo to što je temeljni gradivni element na razini trgovine bio prilično dobar. Budući da su trgovine radile, primatelji franšize željeli su izgraditi još trgovina. Ako vaš model uspije, ljudi koji su zadovoljni s njim otkupit će one koji nisu zadovoljni.
Prošli bismo McDonald's bez Jareda [Foglea, podzemne željeznice iz Indiane čiji je dramatičan gubitak kilograma prikazan u dugotrajnoj seriji Subway oglasa] i novog kruha. Međutim, mislim da ne bismo stigli toliko daleko da smo prošli bez Jareda i novog kruha i jelovnika koji smo također uveli u to vrijeme.
Kad smo 2002. napokon prošli McDonald's u SAD-u, nismo to najavili. Tada nisam mislio da će tisak nužno mariti za te brojke. Ali netko je shvatio da smo veći od McDonald'sa, i u vijest su ubacili neki mali dio, a to se pretvorilo u divovsku stvar.
Ista se stvar dogodila kada smo 2010. prošli McDonald'sov globalni broj trgovina. Sljedeće godine otputovao sam u Finsku na zimski sastanak. Netko je napisao maleni članak i odjednom smo postali globalna vijest. U Finskoj sam i ljudi su zbog toga uzbuđeni. Bilo je to najčudnije. Bilo mi je puno manje uzbudljivo.
Reći ću vam zašto mislim da je tako. Možda je pomalo kao da smo išli na kros. Sjedamo u auto i znamo da smo udaljeni 3000 milja, pa 2000 milja i onda 1000 milja. Znate gdje ste i kad ste udaljeni pet milja, niste užasno uzbuđeni. Kad dođete tamo, kažete: Hej, super, stigli smo - ali kao da ste vidjeli da dolazi. Mislim da činjenica da ste to mogli vidjeti dugo vremena uvelike se razlikuje od iznenadnog dobitka na lutriji. Bilo je drago, ali nije bila jedna od onih prilika koja je zahtijevala skakanje gore-dolje. Barem ne za mene.
Svakodnevno se dogodi puno stvari kada vodite tvrtku poput Subwaya. Ako zbog nekih stvari postanete previše sretni, a zbog drugih previše nesretni, istrošite se. Najbolje je ako se možete malo više ubrzati.
Postoji čitav niz stvari koje se neprestano događaju u bilo kojoj tvrtki dok radite na svojim proizvodima. Testiraš ovo, ono i drugo. Tijekom našeg testiranja naglašavali smo prehranu. Posljednjih nekoliko godina imali smo inicijativu za smanjenje soli. Gotovo svaki proizvod ima malo soli - pitanje je: kako ga poboljšati ili olakšati te smanjiti sol?
koliko godina ima toddy smith
Ako ste stari obožavatelj Subwaya, vidjet ćete da smo u naše trgovine dodali špinat. Dodali bismo avokado ako se jednoliko prodaje u cijeloj zemlji, ali većina trgovina ga donosi samo tijekom ljetnih mjeseci. Dodali smo i pljeskavice od bjelanjaka koje čine sjajan sendvič.
Svima kažem da samo tri stvari radimo. Prodaju gradimo na razini trgovina, dobit stvaramo na razini trgovine i gradimo više trgovina. Prve dvije stvari idu naravno u tandemu. Prilično je teško stvoriti dobit bez prodaje.
Ovog trenutka nemamo cilj za brojanje trgovina. Nastojimo povećati prosječnu profitabilnost trgovine za 1000 USD tjedno. To vjerojatno ne zvuči kao užasno uzbudljiv gol. Ali znamo da ćemo, ako budemo mogli povećati profitabilnost, lako izgraditi mrežu svojih prodavaonica, jer će naši primatelji franšize dobiti bolji povrat ulaganja.
