Kad je Mohandas Gandhi bio mladi odvjetnik, bio je toliko sramežljiv da se nije mogao natjerati ni da govori u otvorenoj sudnici. Također je bio impulzivan i imao je gadnu narav. Nelson Mandela bio je bijesni nacionalist, koji se energično prepirao oko udruživanja snaga s drugim rasnim skupinama u koaliciji u borbi protiv Apartheida.
Ipak, kako objašnjavam u svojoj knjizi Kaskade , obojica muškaraca naučili su se pobijediti i evoluirali su u inspirativne vođe koji su vodili promjenama u transformaciji. Pokreti, kako i samo ime kaže, moraju biti kinetički da bi bili uspješni. Moraju započeti s jednog mjesta, a završiti negdje drugdje, razvijajući se i mijenjajući se putem.
Isto vrijedi i za organizaciju. Da biste stvorili stvaran utjecaj na svijet, prvo morate pokrenuti promjene interno. Svaka istinska transformacija mora započeti s vrijednostima, jer vrijednosti su način na koji poduzeće poštuje svoju misiju. To zahtijeva predanost, jer vrijednosti, ako žele biti više od floskule, uvijek nešto koštaju. Sjajne se tvrtke, međutim, obvezuju.
Izgradnja genoma vrijednosti
Kada Lou Gerstner preuzela je mjesto izvršnog direktora IBM-a 1993. godine, tvrtka je bila blizu bankrota. Mnogi su mislili da je to dinosaur i da ga treba razbiti. Ipak, Gerstner je vidio da je svojim kupcima potreban kako bi im pomogao u upravljanju njihovim kritičnim sustavima, a IBM-ova smrt bila je posljednja stvar koju su željeli. Znao je da će ga, kako bi spasio tvrtku, transformirati i započeo s njezinim vrijednostima.
'U IBM-u smo izgubili iz vida svoje vrijednosti,' Irving Wladawsky-Berger , rekao mi je jedan od Gerstnerovih glavnih poručnika. 'IBM je uvijek cijenio konkurentnost, ali počeli smo se međusobno natjecati, umjesto da radimo zajedno kako bismo pobijedili konkurenciju. Lou je to zaustavio i čak pustio neke više rukovoditelje koji su bili poznati po prepirkama. '
Gurnuti najviše rukovoditelje s vrata nikada nije lako. Većina je marljiva, ambiciozna i pametna, što je i postalo glavno rukovodstvo. Ipak ponekad morate otpustiti gadne ljude , čak i ako se izvana čine kao dobri izvođači. Tako mijenjate kulturu i gradite zajedničko radno mjesto.
koliko je stara kimberly vunena
Pritom je Gerstner vodio jedan od velikih preokreta u povijesti poduzeća. Krajem 90-ih njegova je tvrtka ponovno napredovala i nastavlja biti profitabilna do danas. To nikada ne bi bilo istina da je problem vidio samo kao strategiju i taktiku. IBM se prvo morao promijeniti iznutra.
Kovanje zajedničke svrhe i zajedničke svijesti
Kada General Stanley McChrystal prvi put preuzeo Specijalne snage u Iraku, znao je da ima sjajno projektiran vojni stroj. Nijedna sila na svijetu ne može se mjeriti s njihovom učinkovitošću, stručnošću i djelotvornošću. Ipak, iako su pobijedili u svakoj bitci, izgubili su rat.
Problem, kako je objasnio u svojoj knjizi, Tim timova , nije bila sposobnost, već interoperabilnost. Njegove snage bi ubile ili zarobile operativce Al Qaede i prikupile vrijedne obavještajne podatke. Ipak, često su trebali tjedni da bi zatvorenici bili ispitani i podaci analizirani. U to vrijeme informacije često više nisu bile relevantne ni djelotvorne.
McChrystal je shvatio da ako će njegove snage poraziti mrežu, one moraju postati mreža i on je krenuo u izgradnju veza unutar svoje organizacije kako bi poboljšao povjerenje i interoperabilnost. Nadogradio je položaje časnika za vezu tako da uključuje samo najbolje operatore i ugrađuje komande u obavještajne timove i obrnuto.
Iako su formalna struktura i tradicionalne linije vlasti i dalje ostale na svom mjestu, principi rada su se značajno promijenili. Transformacija nije bila neposredna, ali ubrzo su osobni odnosi i zajednička svrha zamijenili arhaične običaje, postupke i unutarnja rivalstva. Čak su se i oni otporni na promjene nadmašili i počeli mijenjati svoje stavove.
To je omogućilo McChrystalu da promijeni i način na koji je vodio. Iako se u tradicionalnim organizacijama informacije prenose kroz lanac zapovijedanja i odluke se donose na vrhu, McChrystal je vidio da bi se taj model mogao preokrenuti. Sada je pomogao da informacije dođu na pravo mjesto i odluke bi se mogle donositi niže. Kao rezultat, operativna učinkovitost povećala se za sedamnaest puta i ubrzo su teroristi bili u bijegu.
Stvaranje kulturne svijesti
Kao jedan od najvećih kreditnih ureda na svijetu, kupci Experiana ovise o njemu kako bi pomogli utvrditi koji su kupci dobri rizici, a koji ne. Ako su njezini standardi prelabavi, zajmodavne organizacije gube novac od davanja loših zajmova. Međutim, vrijedi i suprotno. Posljedice su i ako ne prepozna dobre kreditne rizike.
'Jedna od stvari zbog kojih su SAD bile toliko uspješne tijekom njihove povijesti je načelo da svatko može sudjelovati u američkom snu', rekao mi je Alexander Lintner, predsjednik grupe u Experianu. 'Ipak danas, ako nemate pristup kreditima, vrlo je teško živjeti taj san. Ne možete kupiti kuću ili novi automobil ili raditi mnoge druge stvari koje većina ljudi želi učiniti. '
je li david bromstad gay?
'Ako se oslanjamo samo na tradicionalne bodove, oko 26 milijuna odraslih osoba radne dobi izostavljeno je iz kreditnog sustava', nastavio je. 'To znači da naši klijenti propuštaju čak 26 milijuna potencijalnih kupaca. Dakle, u Experianu smo radili na tome prošireni rezultati na temelju alternativnih podataka , kao što su računi za najamninu i komunalne usluge, kako bi se utvrdila kreditna povijest. '
koja je rasa farrah abraham
Kao prilično noviji imigrant u zemlju, Lintner zna probleme koje može imati nedostatak formalne kreditne povijesti. Pripisuje napore svoje tvrtke na internom promicanju programa kulturne svijesti Grupe resursa zaposlenika za pokretanje strasti prema rješavanju problema za kupce i širu javnost, posebno povezanih s financijskom inkluzijom.
Transformacija je uvijek putovanje, a nikada odredište
Jasno je da Experian nije pokrenuo svoje Resursne grupe zaposlenih kao strategiju razvoja proizvoda, već da bi poboljšao život svojih zaposlenika. 'Nastojimo da vrlo raznolika skupina ljudi osjeća da je Experian njihov dom', kaže Lintner. Ipak, njegovo unutarnje opredjeljenje pomoglo je stvoriti empatiju za one koji su isključeni iz financijskog sustava i pomoglo je u rješavanju problema.
Šanse su da to neće završiti korištenjem alternativnih podataka za poboljšanje kreditnih rezultata, već će utjecati na mnoge druge aspekte njegovog poslovanja. Da biste potaknuli istinsku želju za rješavanjem problema, ona mora biti iskrena. Slično kao Gandhi i Mandela, prvo morate pokrenuti promjene interno ako se nadate da ćete stvoriti stvarni utjecaj na svijet.
Wladawsky-Berger govori o IBM-ovoj ranijoj transformaciji na sličan način. 'Budući da se preobrazba odnosila na vrijednosti prvo, a na tehnologiju drugo, mogli smo i dalje prihvaćati te vrijednosti kako su se tehnologija i tržište nastavili razvijati', rekao mi je i pripisuje tu preobrazbu vrijednosti vrijednošću kontinuirane profitabilnosti tvrtke. Iako je IBM još uvijek imao izazova tijekom godina, nitko više ne govori o tome da ga razbije.
Ono što većina organizacija ne uspijeva razumjeti i internalizirati jest da je transformacija uvijek putovanje, a nikada odredište. Nema neposrednog povrata ulaganja od kulturnih promjena. Investitori vas neće bodriti zbog otpuštanja vrhunskih zaposlenika koji ometaju ili stvaraju grupe resursa zaposlenika. Ipak velike tvrtke razumiju da transformacija uvijek započinje kod kuće.
Objavljivanje: U prošlosti mi je Experian plaćao da prisustvujem njegovoj godišnjoj konferenciji i putujem kako bih razgovarao sa svojim rukovoditeljima.
