Upravljanje ljudskim resursima (HRM) izraz je koji se koristi za opis formalnih sustava osmišljenih za upravljanje ljudima u organizaciji. Odgovornosti menadžera ljudskih resursa dijele se na tri glavna područja: zapošljavanje, naknade i naknade zaposlenima i definiranje / osmišljavanje posla. U osnovi je svrha upravljanja ljudskim resursima maksimiziranje produktivnosti organizacije optimiziranjem učinkovitosti svojih zaposlenika. Ovaj se mandat vjerojatno neće promijeniti na bilo koji temeljni način, unatoč sve većim tempoima promjena u poslovnom svijetu. Kao što je Edward L. Gubman primijetio u Časopis za poslovnu strategiju , 'osnovna misija ljudskih resursa uvijek će biti stjecanje, razvoj i zadržavanje talenta; uskladiti radnu snagu s poslovanjem; i biti izvrstan suradnik u poslu. Ta se tri izazova nikada neće promijeniti. '
Do nedavno, odjel ljudskih resursa organizacije često je bio upućivan na niže stupnjeve korporativne hijerarhije, unatoč činjenici da je njegov zadatak nadopunjavati i njegovati ono što se često navodi -; legitimno -; kao najveći resurs organizacije, to je radna snaga. No, posljednjih godina prepoznavanje važnosti upravljanja ljudskim resursima za cjelokupno zdravlje tvrtke dramatično je poraslo. Ovo priznanje važnosti upravljanja ljudskim resursima odnosi se i na mala poduzeća, jer iako oni općenito nemaju isti obujam ljudskih resursa kao veće organizacije, i oni se suočavaju s problemima upravljanja osobljem koji mogu presudno utjecati na zdravlje poduzeća. Kako je komentirao Irving Burstiner Priručnik za mala poduzeća , 'Angažiranje pravih ljudi - i dobro njihovo osposobljavanje - često može značiti razliku između izvlačenja sredstava za život i stalnog poslovnog rasta' |. Kadrovski problemi ne razlikuju male i velike tvrtke. Naći ćete ih u svim tvrtkama, bez obzira na veličinu. '
PRINCIPI UPRAVLJANJA LJUDSKIM IZVORIMA
Poslovni savjetnici napominju da se moderno upravljanje ljudskim resursima vodi prema nekoliko najvažnijih principa. Možda je najvažnije načelo jednostavno prepoznavanje da su ljudski resursi najvažnija imovina organizacije; posao ne može biti uspješan bez učinkovitog upravljanja tim resursom. Još jedan važan princip, koji je u svojoj knjizi artikulirao Michael Armstrong Priručnik za upravljanje ljudskim resursima , jest da će se poslovni uspjeh 'najvjerojatnije postići ako su kadrovske politike i postupci poduzeća usko povezani s postizanjem korporativnih ciljeva i strateških planova i daju im velik doprinos.' Treće vodilno načelo, sličnoga opsega, drži da je HR odgovorna za pronalaženje, osiguravanje, usmjeravanje i razvoj zaposlenika čiji su talenti i želje kompatibilni s operativnim potrebama i budućim ciljevima tvrtke. Ostali čimbenici upravljanja ljudskim resursima koji oblikuju korporativnu kulturu - bilo poticanjem integracije i suradnje u cijeloj tvrtki, uspostavljanjem kvantitativnih mjerenja uspješnosti ili poduzimanjem nekih drugih radnji - također se često navode kao ključne komponente poslovnog uspjeha. HRM, rezimirao je Armstrong, 'strateški je pristup stjecanju, motivaciji, razvoju i upravljanju ljudskim resursima organizacije. Posvećena je oblikovanju odgovarajuće korporativne kulture i uvođenju programa koji odražavaju i podržavaju temeljne vrijednosti poduzeća i osiguravaju njegov uspjeh. '
POLOŽAJ I STRUKTURA UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA
Odgovornosti odjela za ljudske resurse mogu se podijeliti na tri područja: individualno, organizacijsko i karijerno. Individualno upravljanje podrazumijeva pomaganje zaposlenicima da prepoznaju svoje snage i slabosti; ispraviti njihove nedostatke; i daju svoj najbolji doprinos poduzeću. Te se dužnosti provode kroz razne aktivnosti poput pregleda uspješnosti, obuke i testiranja. U međuvremenu se organizacijski razvoj fokusira na promicanje uspješnog sustava koji maksimizira ljudske (i druge) resurse kao dio većih poslovnih strategija. Ova važna dužnost također uključuje stvaranje i održavanje programa promjena, koji omogućuje organizaciji da odgovori na evolucijske vanjske i unutarnje utjecaje. Napokon, tu je i odgovornost upravljanja razvojem karijere. To podrazumijeva podudaranje pojedinaca s najprikladnijim poslovima i putovima u karijeri u organizaciji.
Napomena urednika: Tražite li HR outsourcing za svoju tvrtku? Ako želite informacije koje će vam pomoći da odaberete onu koja vam odgovara, koristite upitnik u nastavku kako bi vam naš partner, BuyerZone, pružio informacije besplatno:
Funkcije upravljanja ljudskim resursima idealno su smještene u blizini teoretskog središta organizacije, s pristupom svim područjima poslovanja. Budući da je odjel za ljudske resurse ili menadžer zadužen za upravljanje produktivnošću i razvojem radnika na svim razinama, osoblje za ljudske resurse trebalo bi imati pristup ključnim donositeljima odluka i podršku. Uz to, odjel za upravljanje ljudskim resursima trebao bi biti smješten na takav način da bude u mogućnosti učinkovito komunicirati sa svim područjima tvrtke.
Strukture upravljanja ljudskim resursima uvelike se razlikuju od poduzeća do poduzeća, oblikovano prema vrsti, veličini i filozofiji upravljanja organizacijom u kojoj posluju. Ali većina organizacija organizira funkcije upravljanja ljudskim resursima oko grupa ljudi kojima se treba pružiti pomoć; vrše regrutne, administrativne i druge dužnosti na središnjem mjestu. Različite grupe za razvoj zaposlenika za svaki odjel potrebne su za obuku i razvoj zaposlenika u specijaliziranim područjima, kao što su prodaja, inženjering, marketing ili obrazovanje izvršnih kadrova. Suprotno tome, neki su odjeli za upravljanje ljudskim resursima potpuno neovisni i organizirani su isključivo po funkcijama. Na primjer, isti odjel za obuku opslužuje sve odjele organizacije.
Međutim, posljednjih su godina promatrači citirali odlučan trend prema temeljnim ponovnim procjenama struktura i položaja ljudskih potencijala. 'Kaskada promjena uvjeta poslovanja, promjene organizacijskih struktura i promjene vodstva prisiljava odsjeke za ljudske resurse da gotovo preko noći promijene svoje poglede na svoju ulogu i funkciju', napisao je John Johnston u Tromjesečno poslovanje . 'Prije su se tvrtke strukturirale na centraliziranoj i podijeljenoj osnovi-; sjedište, marketing, proizvodnja, otprema, itd. Sada nastoje decentralizirati i integrirati svoje poslovanje, razvijajući višefunkcionalne timove'¦. Danas viši menadžment očekuje da HR pređe svoj tradicionalni, razdvojeni pristup „bunkera“ ka integriranijoj, decentraliziranoj funkciji podrške. “ S obzirom na ovu promjenu u očekivanjima, Johnston je primijetio da je „sve češći trend u ljudskim resursima decentralizacija funkcije upravljanja ljudskim resursima i stvaranje odgovornosti za određeno linijsko upravljanje. To povećava vjerojatnost da se HR promatra i uključuje kao sastavni dio poslovnog procesa, slično marketinškim, financijskim i operativnim kolegama. Međutim, HR će zadržati centralizirani funkcionalni odnos u područjima u kojima je doista potrebna specijalizirana stručnost, kao što su odgovornosti za naknadu i zapošljavanje.
UPRAVLJANJE LJUDSKIM IZVORIMA-; KLJUČNE ODGOVORNOSTI
Upravljanje ljudskim resursima bavi se razvojem pojedinaca i organizacije u kojoj djeluju. HRM se, dakle, bavi ne samo osiguravanjem i razvojem talenata pojedinih radnika, već i provedbom programa koji poboljšavaju komunikaciju i suradnju između tih pojedinačnih radnika kako bi se potaknuo organizacijski razvoj.
Primarne odgovornosti povezane s upravljanjem ljudskim resursima uključuju: analizu i zapošljavanje zaposlenika, organizaciju i korištenje radne snage, mjerenje i ocjenu učinka radne snage, primjenu sustava nagrađivanja zaposlenika, profesionalni razvoj radnika i održavanje radne snage.
Analiza posla sastoji se od utvrđivanja - često uz pomoć drugih područja tvrtke - prirode i odgovornosti različitih radnih mjesta. To može obuhvaćati utvrđivanje vještina i iskustava potrebnih za adekvatno obavljanje posla, identificiranje trendova posla i industrije te predviđanje budućih razina zaposlenosti i zahtjeva za vještinama. 'Analiza posla temelj je prakse upravljanja ljudskim resursima jer pruža valjane informacije o poslovima koji se koriste za zapošljavanje i promicanje ljudi, utvrđivanje plaća, utvrđivanje potreba za obukom i donošenje drugih važnih odluka o upravljanju ljudskim resursima', izjavili su Thomas S. Bateman i Carl P. Zeithaml u Upravljanje: funkcija i strategija . U međuvremenu je zapošljavanje stvarni proces upravljanja protokom osoblja u, unutar (putem transfera i unapređenja) i izvan organizacije. Nakon dovršetka procesa zapošljavanja, odabir se vrši putem oglasa za posao, razgovora, provjere referenci, testiranja i drugih alata.
Organizacija, korištenje i održavanje radne snage tvrtke je još jedna ključna funkcija upravljanja ljudskim resursima. To uključuje dizajniranje organizacijskog okvira koji maksimalno koristi ljudske resurse poduzeća i uspostavljanje sustava komunikacije koji pomažu organizaciji da djeluje na jedinstven način. Ostale odgovornosti u ovom području uključuju sigurnost i zdravlje te odnose radnika i uprave. Aktivnosti održavanja ljudskih resursa povezane sa sigurnošću i zdravljem obično podrazumijevaju poštivanje saveznih zakona koji štite zaposlenike od opasnosti na radnom mjestu. Ti se propisi donose od nekoliko saveznih agencija, uključujući Upravu za zaštitu na radu (OSHA) i Agenciju za zaštitu okoliša (EPA), te raznih državnih agencija koje provode zakone u području naknada radnika, zaštite zaposlenika i drugim područjima . Zadaci održavanja koji se odnose na odnose radnika i menadžmenta prvenstveno podrazumijevaju: rad sa sindikatima; rješavanje pritužbi povezanih s neprimjerenim ponašanjem, poput krađe ili seksualnog uznemiravanja; te osmišljavanje komunikacijskih sustava za poticanje suradnje i zajedničkog osjećaja misije među zaposlenicima.
Ocjena učinka je praksa procjenjivanja radnog učinka zaposlenika i pružanja povratnih informacija tim zaposlenicima o pozitivnim i negativnim aspektima njihovog rada. Mjerenja učinka vrlo su važna kako za organizaciju, tako i za pojedinca, jer su oni primarni podaci koji se koriste pri određivanju povećanja plaća, napredovanja i, u slučaju radnika koji nezadovoljno rade, otpuštanja.
Sustavi nagrađivanja njima obično upravljaju i područja ljudskih resursa. Ovaj aspekt upravljanja ljudskim resursima vrlo je važan, jer je to mehanizam kojim organizacije svojim radnicima daju nagrade za prošla postignuća i poticaje za visoke rezultate u budućnosti. To je također mehanizam kojim se organizacije bave problemima unutar svoje radne snage, kroz uvođenje disciplinskih mjera. Usklađivanje radne snage s ciljevima tvrtke, rekao je Gubman, 'zahtijeva radnicima nuđenje radnog odnosa koji će ih motivirati da preuzmu vlasništvo nad poslovnim planom.'
Razvoj i obuka zaposlenika je još jedna vitalna odgovornost HR osoblja. HR je odgovoran za istraživanje potreba organizacije za osposobljavanjem te za pokretanje i procjenu programa razvoja zaposlenika osmišljenih da odgovore na te potrebe. Ti se programi obuke mogu kretati od orijentacijskih programa koji su namijenjeni prilagodbi novih zaposlenika tvrtki do ambicioznih obrazovnih programa namijenjenih upoznavanju radnika s novim softverskim sustavom.
'Nakon unošenja pravog talenta u organizaciju', napisao je Gubman, 'drugi tradicionalni izazov ljudskim resursima jest uskladiti radnu snagu s poslovanjem, te neprestano graditi kapacitet radne snage za izvršavanje poslovnog plana.' To se postiže ocjenom učinka, obukom i drugim aktivnostima. U području ocjene učinka, stručnjaci za upravljanje ljudskim resursima moraju osmisliti jedinstvene standarde ocjenjivanja, razviti tehnike pregleda, osposobiti rukovoditelje za upravljanje ocjenama, a zatim procijeniti i pratiti učinkovitost pregleda uspješnosti. Oni također moraju vezati postupak ocjenjivanja u strategije kompenzacije i poticaja i raditi na tome da osiguraju poštivanje saveznih propisa.
U međuvremenu, odgovornosti povezane s aktivnostima osposobljavanja i razvoja uključuju utvrđivanje, dizajn, izvršenje i analizu obrazovnih programa. Stručnjak za upravljanje ljudskim resursima trebao bi biti svjestan osnova učenja i motivacije te mora pažljivo dizajnirati i nadzirati programe obuke i razvoja koji idu u korist cjelokupnoj organizaciji kao i pojedincu. Važnost ovog aspekta poslovanja tvrtke teško se može precijeniti. Kao što su Roberts, Seldon i Roberts naznačili u Upravljanje ljudskim potencijalima , 'kvaliteta zaposlenika i njihov razvoj kroz izobrazbu i obrazovanje glavni su čimbenici određivanja dugoročne profitabilnosti malog poduzeća'¦. Istraživanje je pokazalo specifične koristi koje malo poduzeće ostvaruje obukom i razvojem svojih radnika, uključujući: povećanu produktivnost; smanjena fluktuacija zaposlenika; povećana učinkovitost rezultirajući financijskim dobicima; [i] smanjena potreba za nadzorom. '
Značajan doprinos poslovnim procesima sve su prepoznatiji u okviru djelatnosti aktivnih praksi upravljanja ljudskim resursima. Naravno, menadžeri ljudskih resursa uvijek su u određenim aspektima pridonosili cjelokupnim poslovnim procesima, na primjer širenjem smjernica i praćenjem ponašanja zaposlenika ili osiguravanjem da organizacija poštuje regulatorne smjernice povezane s radnicima. Sada sve veći broj tvrtki uključuje i menadžere ljudskih resursa u druge poslovne procese. U prošlosti su menadžeri ljudskih resursa imali ulogu podrške u kojoj su se rijetko tražila njihova razmišljanja o opravdanjima troškova i koristi i drugi operativni aspekti poslovanja. No, kao što je Johnston primijetio, promjenjivi karakter poslovnih struktura i tržišta čini sve potrebnijim da vlasnici poduzeća i izvršni direktori posvećuju veću pažnju aspektima rada ljudskih resursa: 'Zadaci koji su nekada bili uredno postavljeni u dobro definirani i uski posao opisi su ustupili mjesto širokim opisima poslova ili definicijama uloga. U nekim su se slučajevima razvili potpuno novi radni odnosi; daljinski poslovi, stalne uloge s nepunim radnim vremenom i prenošenje glavnih nestrateških funkcija u vanjske poslove postaju sve češći. ' Sve ove promjene, u koje su menadžeri ljudskih resursa jako uključeni, važni su čimbenici u oblikovanju poslovne uspješnosti.
PROMJENJIVO PODRUČJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA
Posljednjih godina nekoliko je poslovnih trendova imalo značajan utjecaj na široko područje upravljanja ljudskim resursima. Glavne među njima bile su nove tehnologije. Te su nove tehnologije, posebno u području elektroničke komunikacije i širenja i pretraživanja informacija, dramatično promijenile poslovni krajolik. Satelitske komunikacije, računala i mrežni sustavi, faks uređaji i drugi uređaji olakšali su promjene u načinima na koje tvrtke međusobno komuniciraju sa svojim radnicima. Na primjer, daljinsko putovanje postalo je vrlo popularna opcija za mnoge radnike, a stručnjaci za upravljanje ljudskim resursima morali su razviti nove smjernice za ovu novu skupinu zaposlenika.
keith colburn smrtonosni ulov oženjen
Promjene u organizacijskoj strukturi također su utjecale na promjenu lica upravljanja ljudskim resursima. Kontinuirana erozija u prerađivačkoj industriji u Sjedinjenim Državama i drugim državama, zajedno s porastom uslužnih djelatnosti u tim zemljama, promijenile su radno mjesto, kao i pad zastupljenosti sindikata u mnogim industrijama (ta se dva trenda, zapravo, često promatraju kao međusobno povezani). Uz to, organizacijske filozofije pretrpjele su promjene. Mnoge su tvrtke ukinule ili prilagodile svoje tradicionalne, hijerarhijske organizacijske strukture u korist ravnijeg upravljanja. Stručnjaci za upravljanje ljudskim resursima primjećuju da je ova promjena odgovornosti sa sobom donijela potrebu za ponovnom procjenom opisa poslova, sustava ocjenjivanja i ostalih elemenata upravljanja osobljem.
Treći faktor promjene ubrzava globalizaciju tržišta. Ovaj je fenomen poslužio za povećanje konkurencije kako za kupce tako i za radna mjesta. Potonji razvoj omogućio je nekim poduzećima da zahtijevaju veće performanse od svojih zaposlenika, držeći pritom liniju za naknadu. Ostali čimbenici koji su promijenili prirodu upravljanja ljudskim resursima posljednjih godina uključuju nove teorije upravljanja i rada kao što je potpuno upravljanje kvalitetom (TQM), demografske promjene koje se brzo mijenjaju i promjene u zdravstvenom osiguranju te saveznom i državnom zakonodavstvu o zapošljavanju.
MALO POSLOVANJE I UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA
Potrebe za upravljanjem ljudskim resursima male tvrtke nisu iste veličine ili složenosti kao potrebe velike tvrtke. Unatoč tome, čak se i posao koji zapošljava samo dvoje ili troje zaposlenika suočava s važnim pitanjima upravljanja kadrovima. Doista, ulog je vrlo velik u svijetu malog poduzetništva što se tiče zapošljavanja i upravljanja zaposlenicima. Nijedna tvrtka ne želi zaposlenika koji je lijen, nesposoban ili nepošten. No, mali će posao s radnom snagom od pola tuceta ljudi takav zaposlenik ozlijediti daleko više nego tvrtku s radnom snagom koja broji stotine (ili tisuće). Unatoč tome, 'većina poslodavaca u malim poduzećima nema formalnu obuku o donošenju odluka o zapošljavanju', primijetila je Jill A. Rossiter u Ljudski potencijali: ovladavanje malim poduzećem . 'Većina nema stvarnog osjećaja za vrijeme koje je potrebno niti troškove koji su uključeni. Sve što znaju je da im treba pomoć u obliku 'dobrog' voditelja prodaje, 'dobre' tajnice, 'dobrog' zavarivača i tako dalje. I znaju da im treba netko s kim mogu surađivati, tko je spreman utrošiti vrijeme da nauči posao i odradi posao. Zvuči jednostavno, ali nije. '
Prije zapošljavanja novog zaposlenika, vlasnik male tvrtke trebao bi odvagnuti nekoliko razmatranja. Prvi korak koji bi vlasnik malog poduzeća trebao poduzeti kad razmišlja o proširenju plaće zaposlenih je iskrena procjena statusa same organizacije. Koriste li se sadašnji zaposlenici na odgovarajući način? Jesu li trenutne proizvodne metode učinkovite? Mogu li se potrebe poduzeća zadovoljiti dogovorom s vanjskim dobavljačem ili nekim drugim sredstvima? Provodite li vrijeme kao vlasnik primjereno? Kao što je Rossiter primijetio, 'svaku promjenu osoblja treba smatrati prilikom za preispitivanje vaše organizacijske strukture.'
Mala poduzeća također moraju uskladiti talente budućih zaposlenika s potrebama tvrtke. Napori da se to riješi mogu se postići na mnogo učinkovitiji način ako vlasnik malog poduzeća posveti energiju definiranju posla i aktivnom sudjelovanju u procesu zapošljavanja. Ali zadatak upravljanja ljudskim resursima ne završava stvaranjem detaljnog opisa posla i odabirom odgovarajućeg zaposlenika. Zapravo, postupak zapošljavanja označava početak upravljanja ljudskim resursima za vlasnike malih poduzeća.
Savjetnici za mala poduzeća snažno potiču i najskromnija poslovna poduzeća da provode i dokumentiraju politike u vezi s ljudskim resursima. 'Nekoliko malih poduzeća može si priuštiti čak i novoosnovani kadrovski odjel tijekom prvih nekoliko godina poslovanja', priznao je Burstiner. 'Unatoč tome, velika masa osoblja i oblici podataka uglavnom se akumuliraju prilično brzo od samog početka. Kako bi se problemi sveli na najmanju moguću mjeru, što je prije moguće treba uspostaviti posebne kadrovske politike. Oni postaju korisni vodiči u svim područjima: zapošljavanje i odabir, plan nadoknada i beneficije zaposlenika, obuka, napredovanja i otkazivanje i slično. ' Ovisno o prirodi poslovnog poduzeća (i vlastitoj zoni udobnosti vlasnika), vlasnik može čak i uključiti svoje zaposlenike u ovaj pothvat. U svakom slučaju, pažljivo promišljeni priručnik za zaposlenike ili priručnik za osoblje mogu biti neprocjenjiv alat za osiguravanje da su vlasnik male tvrtke i njegovi zaposlenici na istoj stranici. Štoviše, pisani zapis može pružiti maloj tvrtki određenu zaštitu u slučaju da se njezini postupci upravljanja ili poslovanja dovode u pitanje u pravnoj areni.
Neki vlasnici malih poduzeća također moraju uzeti u obzir osposobljavanje i druge razvojne potrebe u upravljanju zaposlenicima u svom poduzeću. Potreba za takvim obrazovnim dodacima može se dramatično kretati. Na primjer, vlasnik pekare možda neće trebati posvetiti veći dio svojih resursa osposobljavanju zaposlenika, ali tvrtka koja pruža električne usluge ožičenja komercijalnim klijentima možda će trebati implementirati sustav trajne edukacije za svoje radnike kako bi ostala održiva.
Napokon, vlasnik malog poduzeća mora uspostaviti i održavati produktivnu radnu atmosferu za svoju radnu snagu. Mnogo je vjerojatnije da će zaposlenici biti proizvodna imovina vaše tvrtke ako smatraju da se prema njima postupa pošteno. Vlasnik malog poduzeća koji jasno prenosi osobna očekivanja i ciljeve tvrtke, pruža odgovarajuću naknadu, nudi značajne mogućnosti za napredovanje u karijeri, predviđa obuku radne snage i razvojne potrebe i pruža smislene povratne informacije svojim zaposlenicima, mnogo je vjerojatnije da će biti uspješan nego vlasnik koji je zanemarljiv u bilo kojem od ovih područja.
BIBLIOGRAFIJA
Armstrong, Michael. Priručnik o praksi upravljanja ljudskim resursima . Kogan Page Limited, 1999.
Burstiner, Irving. Priručnik za mala poduzeća . Dvorana Prentice, 1988.
Green, Paul C. Izgradnja robusnih kompetencija: povezivanje sustava ljudskih resursa sa organizacijskim strategijama . Jossey-Bass, 1999.
Gubman, Edward L. 'Gauntlet je dolje.' Časopis za poslovnu strategiju . Studeni-prosinac 1996.
Phillip, Harris. Upravljanje kulturom znanja . Press za razvoj ljudskih potencijala, ožujak 2005.
Johnston, John. 'Vrijeme je za obnovu ljudskih resursa.' Tromjesečno poslovanje . Zima 1996.
Mathis, Robert L. i John H. Jackson. Upravljanje ljudskim resursima . Thomson South-Western, 2005. (monografija).
Rossiter, Jill A. Ljudski potencijali: ovladavanje malim poduzećem . Izdanje Upstart, 1996.
Salomon, Charlene Marmer. 'Raditi pametnije: kako HR može pomoći.' Journal of Staff . Lipnja 1993. godine.
Ulrich, Dave. Dostizanje rezultata: novi mandat za HR stručnjake . Harvard Business School Press, 1998.
Američka administracija za mala poduzeća. Roberts, Gary, Gary Seldon i Carlotta Roberts. 'Upravljanje ljudskim potencijalima.' n.d.
Napomena urednika: Tražite li HR outsourcing za svoju tvrtku? Ako želite informacije koje će vam pomoći da odaberete onu koja vam odgovara, koristite upitnik u nastavku kako bi vam naš partner, BuyerZone, pružio informacije besplatno:
Objavljivanje u uredništvu: Inc. piše o proizvodima i uslugama u ovom i drugim člancima. Ovi su članci urednički neovisni - to znači da urednici i novinari istražuju i pišu o tim proizvodima bez ikakvog utjecaja bilo kojeg odjela za marketing ili prodaju. Drugim riječima, nitko ne govori našim novinarima ili urednicima što da napišu ili da u članak uključe bilo kakve pozitivne ili negativne informacije o tim proizvodima ili uslugama. Sadržaj članka u cijelosti je po odluci izvjestitelja i urednika. Međutim, primijetit ćete da ponekad u članke uvrštavamo poveznice na ove proizvode i usluge. Kada čitatelji kliknu ove veze i kupe ove proizvode ili usluge, Inc može dobiti naknadu. Ovaj model oglašavanja zasnovan na e-trgovini - kao i svaki drugi oglas na našim stranicama članaka - nema utjecaja na našu uredničku pokrivenost. Izvjestitelji i urednici te veze ne dodaju niti će njima upravljati. Ovaj model oglašavanja, kao i drugi koje vidite na Inc-u, podržava neovisno novinarstvo koje pronađete na ovom mjestu.
